Desde RRHH Digital me llegó este artículo que me ha parecido sencillo, prático y escrito con todo el sentido común.
Compensación en tiempos difíciles, por Fernando Palomares - Director de Capital Humano - Buck Consultants
Al grano: cinco cosas que se pueden hacer desde el área de Compensación y Beneficios para apoyar a su organización, si actualmente existen dificultades financieras o si necesita mantener el compromiso de sus empleados en un escenario de reducción de costes.
1. Revise sus sistemas de retribución variable. Tal vez ha llegado el momento de que los objetivos ligados al bono realmente se refieran a aquello que aporta valor a la empresa, de ser más rigurosos en la valoración del cumplimiento de los objetivos fijados o de analizar cualquier tipo de cambios en el variable.
También puede ser bueno, si no lo hacíamos anteriormente, situar el coste del variable en términos de relación cuantitativa con los resultados de la empresa, y analizar la evolución comparativa de ambos datos.
2. Ofrezca la oportunidad de obtener ventajas fiscales. A menudo no es necesario desarrollar e implantar un Plan de Retribución Flexible estructurado y complejo para que los empleados puedan cambiar retribución monetaria que tributa por su valor total, por beneficios con un tratamiento fiscal favorable.
A modo de ejemplo: si el seguro médico privado no forma parte de su paquete de beneficios, ofrecerlo para el empleado, su cónyuge e hijos, contratado por la empresa (que además accede a precios más favorables) pero indirectamente financiado por el trabajador a cambio de salario en efectivo o en lugar de una parte del incremento salarial, le puede suponer a un empleado de cierto nivel un 2% más de salario neto, comparado con contratarlo de forma privada (salario bruto anual de 60.000 Euros, cónyuge y 2 hijos menores, 15% de descuento en coste de las primas para la empresa). Y por supuesto, la optimización fiscal de la retribución no acaba en los seguros de salud.
3. Haga comunicación individualizada de la compensación total. Como mínimo, un comunicado personal en papel en el que se informa al empleado de su salario bruto anual, variable target, horas extras si las hay, coste de los beneficios, aportación de la empresa a la Seguridad Social, promedio de otros costes (formación, actividades sociales), días de vacaciones por encima de convenio...
Un 90% de los empleados no son conscientes de su coste para la empresa. Ver que la cuantía de lo que se gasta en ellos es bastante superior a lo que la persona venía considerando, tiene siempre un efecto positivo.
4. Sea imaginativo y riguroso en la revisión salarial. Si las cosas están realmente mal y se aproxima la revisión salarial, que el IPC hoy sea negativo no es la única razón para no incrementar en exceso los costes fijos, en función de las cláusulas a las que le obliga su convenio u otros compromisos. Analice cuidadosamente la estructura de su retribución en cuanto a conceptos, la relación entre salarios reales y mínimos de convenio y otros aspectos: es posible que pueda absorber conceptos, ser más duro en la negociación si se dota de buenos argumentos y, en definitiva, gestionar las cosas de tal forma que el coste de su revisión salarial sea menor de lo esperado.
No pretendemos ser inocentes: esto por supuesto dependerá en gran medida de cómo están planteadas las relaciones laborales en su empresa, qué se está haciendo en su sector, a qué le obliga la competitividad, los resultados de su negocio y qué conocimiento tienen de los mismos los trabajadores, etc.
5. Gestione los componentes de su retribución. Si en su paquete retributivo existen, al menos para algunos colectivos, elementos complejos tales como planes de jubilación, planes de acciones, compromisos de participación en beneficios o planes de comisiones con fórmulas sofisticadas, analícelos cuidadosamente en cuanto a su marco legal, compromisos adquiridos, financiación, impacto en cuanto a motivación y compromiso, precios que le ofrecen los proveedores, auditoría de los planes de comisiones, etc.
Es poco habitual no encontrar una vía de abaratamiento de costes cuando estos aspectos se abordan con la mentalidad adecuada y un buen conocimiento de los sistemas, sus objetivos y sus costes. Por ejemplo: en materia de seguros personales (vida, salud y accidentes), pida nuevas cotizaciones a compañías o mediadores distintos de aquellos con los que trabaja; en bastantes casos obtendrá una oferta que le supondrá un menor coste, lo que como mínimo podrá utilizar para presionar a su proveedor actual.
En Recursos Humanos solemos ser más conscientes que otras áreas de la organización de la importancia de considerar la compensación un coste operativo y no sólo un gasto, y generalmente le damos más importancia a lo que la retribución supone en cuanto a motivación y compromiso; por eso alguna de las medidas anteriores va en el sentido, no de reducir costes, sino de hacer que las personas sean más conscientes de los mismos. Pero al mismo tiempo, debemos ser tan imaginativos y esforzarnos tanto a la hora de gestionar el coste del capital humano, como el director financiero cuando va a negociar con los bancos o el de producción cuando piensa en una inversión en equipos que tardará años en amortizarse.
Una última recomendación: siempre, siempre, antes de llevar sus propuestas en compensación al Director General o al Comité de Dirección, haga números y cuantifique de la forma más detallada posible los ahorros a producir, los plazos previstos o los costes de las medidas a implantar.
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