Friday, May 23, 2014

La organización triste

Recientemente estuve en una reunión en una compañía multinacional española.

La reunión era con una persona del amplio equipo de Recursos Humanos y cuando ya nos despedíamos le pregunté cómo estaba.

Me sorprendió de forma agridulce su respuesta. Me dijo: muy bien porque me siento considerada, disfruto con el trabajo, la compañía va bien, etc. hasta tal punto que me da apuro sentirme tan bien, porque cuando llega la hora de salir, me meto en mi coche, pongo la radio y escucho las noticias veo una realidad muy triste de la que afortunadamente no soy parte, pero que me obliga a pensar en cuanta gente lo pasa mal mientras los de mi organización estamos “felices y seguros”.

Me pregunto ¿Cómo hemos llegado a esto? ¿A sentirnos culpables por estar bien, por ser felices en las empresas? ¿Tal mal está la cosa que no es correcto sentir momentos de felicidad dentro de las empresas? No se si seré el único, pero yo me he perdido el momento en que se ha producido este cambio, tengo la sensación de que una mañana que ya no recuerdo me levanté y las cosas de repente pasaron a ser así...

Cuanto me gustaría que hubiese más organizaciones donde los miembros estuvieran “felices”, o al menos “alegres”.... Ya no digo “motivados” ni “comprometidos”. Es más este último término se está devaluando mucho últimamente, porque en mi actividad de
consultor también visito muchas empresas donde sus directivos me dicen que actualmente no tienen problemas de compromiso porque toda la gente está comprometida, “no rota nadie” como me suelen decir.

Pues bien, esas palabras son todo menos una definición de compromiso. Las preguntas que me asaltan ante estas afirmaciones son las siguientes: ¿estarían en la compañía si la tasa de desempleo no fuera del 25%? ¿estarían en esta compañía si no fuera porque una de cada diez personas de su entorno han sido despedidas o ven cerca un ERE o ven en serio riesgo su puesto de trabajo? ¿estarían en su compañía si no fuera porque los sueldos según sectores y puestos han caído hasta un 20%?

Claramente la respuesta es un rotundo NO.

Seamos francos, el compromiso de los empleados hacia sus compañías es algo muy complejo de conseguir, incluso en los “buenos tiempos”. Es algo que se produce como fruto de años de trabajo, de valoración objetiva de la contribución individual, de promover entornos con relaciones win-win, etc. y que muy fácilmente se puede echar a perder en situaciones de falta de coherencia.

Lo duro es que la empresa del principio de las reflexiones de este artículo sea una de las pocas excepciones y que en la gran mayoría de las empresas e incluso en el conjunto de la sociedad la sensación generalizada sea de agotamiento y desilusión.

Por eso, ahora toca gestionar cosas más sencillas, ¿cómo vamos a gestionar la motivación en la situación actual de las compañías? ¿por qué no empezamos intentando generar “pequeños espacios o momentos de felicidad? La vida en las empresa se puede hacer muy dura para las personas y muy contraproducente para la compañía cuando además de desmotivación, nuestra actitud es de desidia.

¿Cómo hacer más con menos si estamos en un momento que apenas llegamos a lo que teníamos que hacer antes del ERE?

Desde las personas Intentando encontrar ilusión y momentos “no tristes” en alguna de nuestras tareas diarias. Desde las compañías promoviendo/permitiendo (que no es lo mismo que gastando dinero) comportamientos diferentes, alegres, retadores que eleven la moral del grupo.

En esta línea he visto algunas iniciativas muy sencillas en varias empresas, pero que no por sencillas dejaban de producir su efecto positivo: compartir la buena noticia del día, premiar con un desayuno o con una hora libre después de un esfuerzo (un cierre complicado en finanzas/contabilidad o en comercial; un cálculo de atrasos o modificación de convenio colectivo en recursos humanos; un evento importante en marketing; la resolución de una incidencia crítica en IT, etc.) y fomentar que el beneficiario comparta en qué la ha disfrutado, que contagie la sensación que ese momento feliz le produjo al resto de compañeros.

Si empezamos por convertir a nuestras empresas en productoras de pequeños momentos de felicidad o alegría, podremos volver a hablar de aquello que el compromiso o la motivación siempre han significado en el diccionario.

Lo mejor de todo es que nuestra productividad mejorará de forma inmediata, y si no recuerden a sus hijos los que los tengan o a sus padres, que de esos todos tenemos o hemos tenido, cuando decían aquello de que haciendo los deberes del colegio de mala gana nunca salían bien y por tanto habría que repetirlos o nos suspenderían.

Les deseo suerte en la búsqueda de sus momentos de alegría dentro de las organizaciones.

Reflexiones sobre "el outplacement"

¿Quién iba a pensar hace diez años que la palabra outplacement nos iba a resultar tan familiar a todos? Pues bien, la realidad es que da igual que uno hable con un vecino, con un pariente o con una persona en la fila del AVE que esa palabra se ha hecho casi tan popular como el acrónimo ERE.


La verdad es que el servicio que hay detrás de la palabra también ha cambiado bastante, aunque luego entramos a fondo en este tema…

Recuerdo cuando era un planteamiento especialmente dedicado a directivos que ya no encajaban en la estrategia de la compañía, que ante un cambio de CEO o director general se veían relegados frente al nuevo equipo, etc. Se veía como un servicio Premium que formaba parte del paquete de salida, si me apuran hasta tenía su punto de romanticismo.

Ahora mismo, tras los cambios legales, ha pasado a ser un servicio “a granel” donde cualquier compañía que realice un ERE o un despido de más de 50 personas debe obligatoriamente proveer de un servicio de recolocación a las mismas.

Básicamente hasta este punto, aún a riesgo de parecer ácido, parece un planteamiento legal muy positivo ya que parte de la premisa de que el servicio de recolocación o “intento de recolocación” al menos va a enseñar a las personas que se quedan descolgadas del mercado laboral a reintegrarse cuanto antes. Digo parece, porque en un mercado laboral como el actual, con muy pocas posibilidades para muchos demandantes, para que un servicio así funcione debe ser un muy buen servicio, que dedique tiempo a las personas tanto desde el plano emocional como desde una verdadera orientación profesional. Lo “menos bueno” es que cuando este servicio es impuesto legalmente las compañías que desgraciadamente tienen que tomar esas dramáticas decisiones lo ven como un coste más, que legalmente deben asumir, y, por tanto, buscan que sea lo más bajo posible.

Lamentablemente para todos, los que deberían beneficiarse del servicio, los que lo prestan y los que lo pagan, esta nueva situación les lleva a todos a reducir el coste, a reducir la calidad y profesionalidad del servicio, y al final, a perjudicar al que debería beneficiarse de un servicio originalmente tan bien pensado. Se ha convertido la actividad de outplacement en un negocio de volumen, con jugadores no expertos y donde la calidad se ha resentido mucho.

Es en este punto donde me permito recuperar el segundo párrafo de este artículo; es decir, donde entro a fondo sobre lo que este servicio implicaba en otra época. Era un servicio con atención personalizada a la persona afectada por la desvinculación, que cuidaba tanto el plano emocional como el profesional y que realizaba un acompañamiento muy presencial durante el proceso de recolocación que garantizaba en gran medida su éxito. Trabajar con las personas desde el equilibrio entre sus expectativas y la realidad para construir escenarios de colocación razonables no es algo fácil ni que se haga en poco tiempo.

Lo que se ha industrializado es la parte de contacto con las personas, que ahora se apoya en herramientas online, que reduce la interacción personal y que de alguna manera trata de hacer rentable el servicio a un precio de mercado que ya no es el que era.

Pero ¿qué es realmente hoy el outplacement? ¿Es un lavado de conciencia? ¿Para quién? ¿A qué está enfocado? ¿A cumplir un requisito legal o a quedar bien? ¿Qué percepción de valor les genera a los nuevos perceptores de este servicio frente a la que generaba un servicio así en el pasado? 

Prefiero quedarme con la parte positiva de todo, lo que quiere decir que prefiero pensar que el fin último del outplacement sigue vigente, que aunque haya lavados de conciencia, son los menos y que aún hay personas, expertos, dedicados a este servicio en cuerpo y alma que ven la parte personal, social en este tipo de trabajo, además de su medio de vida. Creo honestamente que para ayudar a una persona a tratar de recolocarse hay que ser valiente, paciente y resistente o resiliente, que está más de moda ahora. Todo ello porque va a ayudar o apoyar a una persona en lo que probablemente sea uno de los momentos más duros, excluyendo cuestiones de salud, en la vida de cualquier adulto.

Finalmente, en esta reflexión que he tenido el privilegio de compartir con ustedes, no quisiera dejar de hacer algunos comentarios para que por ventura o desventura estén siendo (o lo vayan a ser) usuarios de este tipo de servicio. Lo primero que les deseo es que hayan tenido suerte y le hayan puesto enfrente a una persona de las que están comprometidas con este tipo de actividad, pero piensen que, aunque no fuera así, menos es nada y en el peor de los casos su “tutor” en la reincorporación al mercado laboral seguro que sabrá más que usted de búsqueda de empleo.

Cuando comience un proceso así, trate de reflexionar sobre aquello que ya no tiene práctica en hacer. Realmente las cosas más básicas: volver a hacer el currículum (¿Cómo se hacen ahora? ¿Qué formato es el más adecuado para mi que soy director o que soy técnico o que soy de marketing o que soy informático? etc.), volver a pensar en los canales de búsqueda de empleo (¿Dónde están todas aquellas ofertas que se publicaban en las páginas sepias de los periódicos el domingo? ¿Qué es LinkedIn? ¿Cómo funciona un headhunter?) y luego, saque el mayor provecho posible de su compañero de aventura, de su tutor en la recolocación tratando de casar sus propias expectativas con la realidad (situación actual de mercado en su profesión, en su sector, en su país, etc. ). Cuanto más acerque sus expectativas a la realidad, más rápida será su reincorporación y antes se recuperará emocionalmente.

Wednesday, May 23, 2012

Más fe en las personas


En momentos como los actuales, ya acostumbrados a vivir en crisis, ya hechos el 120% de los recortes posibles y hasta imposibles dentro de nuestras compañías ¿qué nos queda?

Nos quedan las PERSONAS.

Hubo una época en que llevar a cabo proyectos de identificación y gestión del talento era algo así como una moda y, con la consideración de moda, pasó.

Permítanme compartir con ustedes mi punto de vista sobre lo que es la gestión del talento. Para mi no hay “modas” en vincular la identificación y desarrollo de las capacidades de las personas a los objetivos de las compañías. Más aún ahora, cuando el principal objetivo de no pocas de ellas es tan humilde y a la vez tan complejo de conseguir como “sobrevivir”.

Cuando lo hemos recortado todo, en muchos casos hasta la capacidad de generar ideas, que a mi modo de ver son la base de la innovación; cuando hemos llegado a un punto donde no vemos más margen financiero de actuación, es ahí cuando hasta a los más acérrimos “defensores del número” no les queda más remedio que volver a recuperar la fe en las personas.

Si nuestra empresa es una de las que se encuentra en la situación anteriormente descrita, plantéese como identificar en su organización a aquellas personas que pueden contribuir a superar el momento bien por su capacidad de trabajo, bien por su capacidad para generar soluciones innovadoras.

En este punto, me gusta ser bastante realista, no salen “genios” de debajo de las piedras, pero sí podemos poner medios para crear un balance adecuado entre el “talento innovador”, aquel capaz de generar ideas, de ilusionar, de ver siempre el lado positivo, de abrir rutas nuevas; y a aquel otro tipo de talento, el “talento muscular”. Este último es más fácil de identificar y afortunadamente vivimos en un país donde firmemente creo que abunda.

¿Por qué necesitamos ese balance entre ambos tipos de talento? A priori podría parecer que con el último tipo podría ser suficiente, y ese es el error en que a mi modo de ver han caído muchas compañías desde que comenzó la crisis.

¿Por qué “gastar dinero” en talento innovador si tengo a las personas que han demostrado ser capaces de trabajar “super duro” y sin descanso?

La respuesta es más sencilla de lo que parece. ¿Cuántas veces han oído en conversaciones con colegas, amigos, etc. aquello de: “estamos trabajando el doble o el triple y ganamos la mitad”, o “seguimos teniendo un producto que es mejor que los demás, pero a pesar de que trabajos más que antes se vende mucho menos”?

Pues bien, estas frases que desgraciadamente ya nos resultan tan familiares deberían llevarnos a pensar que es obvio que existe un problema, y ese problema ya no es la crisis. La crisis es nuestro contexto de trabajo actual, llevamos más de tres años en ella, ya la conocemos.

La crisis ha hecho que los recortes en plantillas de las compañías hayan dejado mucho músculo, pero poca innovación. Siguiendo con las frases anteriores, el talento muscular responde trabajando más, el doble, el triple, lo que haga falta … El talento innovador se plantea preguntas y busca respuestas, por ejemplo, si tener el mejor producto y trabajar el doble no es suficiente ¿qué podemos hacer? A lo mejor podemos cambiar la forma en que damos acceso a nuestro producto a un mercado en crisis, es decir, con menor poder adquisitivo. A lo mejor lo podemos alquilar, a lo mejor podemos poner en el mercado en modo pago por uso, a lo mejor podemos empaquetar un conjunto de nuestros productos y crear un servicio que el mercado reciba de otra forma, etc.

Este talento innovador va a ofrecer una nueva manera de abordar el contexto actual, un camino diferente, alternativo para el cliente, para el consumidor. ¿Se imaginan la potencia de poner ahora a nuestro talento muscular a “trabajar el doble” en esa nueva dirección? A lo mejor cambia la historia de nuestra empresa. No son pocos los ejemplos de este tipo que podemos encontrar en el mercado, donde, en un contexto deprimido, el hecho de hacer cosas diferentes, innovadoras, atractivas para el “estado de ánimo actual” marca la diferencia entre el éxito y el fracaso o entre el éxito y la vida gris de una compañía.

Donde los recursos son escasos, las personas y sus buenas ideas pueden cambiar el curso de los resultados en las compañías. Materializar esta forma de enfocar las cosas requiere que todos aquellos que tenemos responsabilidades sobre personas, bien desde la línea bien desde los departamentos de Recursos Humanos nos concienciemos de que la fe en las personas en un criterio de valor allí donde el criterio financiero ya está agotado, y que cuanto antes asumamos esto menos necesario será agotar el criterio financiero y sus consiguientes recortes y efectos no deseados.

No era otro mi objetivo en este artículo que tratar de sacarles un poco de la rutina negativista en que nos hemos metido y tratar de devolverles la ilusión de que podemos cambiar el rumbo de nuestros resultados como compañía a partir de las personas que la integran, que las ideas más sencillas suelen ser las que más éxito tienen y que no nos costará dinero proporcionar un microentorno de innovación dentro de nuestra empresa para superar los años venideros.

Les ruego que no permitan a sus organizaciones que se queden sin ideas

Tuesday, January 31, 2012

Gestión del Talento: ¿Tú también lo haces con Excel?

Paradojas de la vida, cuanto más avanzan las empresas de sistemas de información para la gestión del talento, más me encuentro profesionalmente con grandes organizaciones que siguen o incluso empiezan a llevar a cabo los procesos de gestión del talento en Excel. Si, han oído bien, en Excel. Pero, ¿por qué?

Pues, mi humilde opinión es que en general la gestión del talento no es vista fuera del marco del departamento de RRHH como una obligación más por parte de aquellas personas que ostentan puestos con responsabilidad sobre personas, es decir, los llamados managers, jefes, directores, etc.

Como el término gestión del talento es algo muy desgastado y que cada uno interpreta a su manera, me voy a permitir hacer yo lo mismo. Desde mi punto de vista, se puede considerar gestión del talento el conjunto de tareas, procesos y actividades que deben llevar a cabo los “managers” para identificar capacidades (que aporten valor a la empresa) dentro de los miembros de sus equipos, promover su desarrollo y mejora, y favorecer el crecimiento personal de aquellos que colaboran con ellos en la consecución de los objetivos de la organización.

Volvemos por unos segundos al tema de los sistemas usados para la gestión del talento, y vamos a entretenernos un momento en buscar analogías que nos ayuden a entender la razón por la que este tipo de sistemas tienen poca “permeabilidad” entre los gestores de personas de nuestras organizaciones.
Podríamos comenzar esta búsqueda echando la vista atrás hacia un entrono donde hace una década no abundada la tecnología a disposición del usuario final, este entorno no es otro que la banca electrónica. ¿Hay alguien que no la use en los tiempos actuales? Y más importante aún ¿hay alguien que se niegue manifiestamente a usar un medio que le hace la vida más fácil?
Otro de los ejemplos que me ocurren para explicar un cambio y una predisposición hacia el uso de la tecnología para funciones del día a día son las aplicaciones que permiten insertar nuestras notas de gastos, si, notas de gastos, aquellas que antes rellenábamos en un papel que firmábamos y luego entregábamos en administración en la mesa de una persona que tenía una montaña de documentos como el nuestro; después de ello, nos quedaba encomendarnos a nuestros dioses para ver si el de contabilidad la contabilizaba pronto y por tanto cobrábamos lo antes posible, que con suerte era en el plazo de un mes.

La clave de los dos ejemplos anteriores, donde hemos pasado de ejecutar dichas actividades sin el soporte de ninguna herramienta tecnológica a no concebir su realización de otra forma que no sea a través de la tecnología, es que ambas tienen un elemento común: el usuario las percibe como propias porque el beneficio de usar la tecnología le revierte directamente (cobro antes mis notas de gastos, ejecuto en tiempo real la transferencia del cole de los niños, etc.)

Por tanto, y teniendo en cuenta esa clave mencionada en el párrafo precedente, mi conclusión es que los managers no invierten tiempo salvo imposición (ya llegan los de RRHH con la dichosa evaluación anual del desempeño… ¡Cuantas veces habremos oído esto!) es porque no perciben un beneficio propio en el corto plazo, o más bien de inmediato plazo.

Quizá podríamos llegar a este punto de una forma no tan directa, pero tampoco les quiero aburrir con sesudísimas reflexiones que finalmente nos lleven al hecho que por mi experiencia diaria en los clientes puedo confirmar y es que los departamentos de recursos humanos trabajan muy duro diseñando procesos de gestión del talento alineados con el negocio, sencillos de entender y teniendo en cuenta contrastadas metodologías, pero pasar del diseño a la ejecución se les convierte en un mundo. Con esta frase no quiero decir que no sean capaces, si no que a partir de cierto tamaño de organización, desplegar estos procesos requiere de tecnología y requiere de gente motivada a usarla. Recursos humanos está motivado y por ello la mayor parte de las acciones de desarrollo vinculadas al comité de dirección y primeros ejecutivos tienen un porcentaje de éxito alto, porque las lleva directamente el área que cree en el talento y trabaja por potenciarlo, desarrollarlo y darle a la organización el mejor “estado mayor” posible.
Algunos manager si están motivados y creen en los beneficios propios y para la organización de desarrollar a sus equipos, pero seguro que también nos sonarán familiares frases como “estoy a tope con cierre y no tengo tiempo para esto, lo urgente es la cifra, habla con el CEO; los problemas de diseño del nuevo producto nos tienen colapsados, etc, etc, etc.”
Es muy larga la lista de argumentos que diariamente se nos da “a los de RRHH” para no “perder tiempo valioso para los resultados” en usar “nuestras herramientas”, para que sea necesario ampliar el plazo de la evaluación una y otra vez, etc.
Ante esta situación, ¿cuál es la salida “menos mala” que le queda a RRHH? Con esta pregunta volvemos al origen del artículo. Ya que nuestros managers no tienen tiempo para aprender a usar nuestro sistema de RRHH, pues les damos su proceso en Excel, que todos lo saben usar y por tanto el peso de ciertas excusas se reduce drásticamente.

No siempre me gusta acabar con reflexiones tan abiertas o preguntas, pero en este artículo voy a hacer una excepción:

Si las herramientas de gestión del talento son cada vez más intuitivas y fáciles de usar, si cada vez hay más y más variadas en el mercado, si incluso todas tienen eso que llaman portal, ya no sólo del empleado, si no del manager para facilitarle su uso, etc.; entonces a lo mejor el problema está en otro sitio.

Si los managers creen sólo en los resultados del corto, ¿Cómo van a asegurarse de tener un equipo capaz de obtenerlos en el “corto de dentro de un par de años”, porque dentro de un par de años seguiremos viviendo en los cierres, la cifra, etc.?

A tenor de las dos reflexiones anteriores, ¿qué nos sale más a cuenta seguir usando Excel como herramienta de gestión del talento con las limitaciones que ello supone, pero por lo menos tener algo de información; o invertir no sólo en cualquiera de los productos de gestión del talento del mercado si no en la plena concienciación de quienes de verdad los deben usar?

Por último, para cerrar estas reflexiones con algo tangible, me gustaría mencionar a Apple que sigue creciendo e innovando durante la crisis. Sin duda está en su cultura “cultivar” el talento desde cada huerto de la organización (no sólo el de RRHH) y seguramente ve en esta actividad su éxito futuro, porque si no fuera así ¿Cómo iban a lanzar el ipad en el “peor momento” y encima tener éxito? Si sólo estuvieran pensando en el corto, en los resultados del trimestre, seguramente habrían estado más centrados en vender el máximo número posible de iphones en lugar de generar una nueva demanda para el potencial consumidor que le ha hecho no sólo vender más iphones si no llegar a quedarse en determinado momento hasta sin existencias de ipad.

Jose Luis Tamargo en TICBeat

El Software as a Service en 2012 en los sistemas de Recursos Humanos.

Friday, June 10, 2011

¿Realmente la crisis ha transformado la función de RRHH?

En el mes de Abril se presentaron las conclusiones de la edición 2011 de nuestro Estudio de Mercado sobre Software de Nómina y RRHH en España, pero no se preocupen, no les voy a aburrir con cifras ni detalles técnicos.

Si me voy a permitir compartir con ustedes varios hechos que me han llamado la atención y que creo que son fruto de una transformación que se está produciendo en la función de recursos humanos.

Los dos ingredientes que vamos a juntar para cocinar esta “receta de transformación de la función” son los siguientes:
De un lado, esta crisis que tan larga se nos está haciendo ha producido una necesidad de control en los costes y de conocimiento de su naturaleza, previsión, proyección, etc. que siempre han sido cotos habituales del área financiera. A nadie se le escapa que con casi cinco millones de desempleados, uno de los “recursos” más recortado en las empresas ha sido el personal. Y estas decisiones, cuando toman la dimensión que han tomado en nuestro mercado, requieren de un análisis económico que va más allá del tradicional finiquito.
De otro lado la evolución de nuestros fabricantes de software de recursos humanos, que han dotado a sus productos de una capacidad analítica antes inexistente para la función. Hemos pasado de los listados de resumen de nómina, de cuadre con el mes anterior, etc. a análisis global de la masa salarial, comparación entre años, entre áreas, ratios de eficiencia basados en productividad, etc. capacidades todas ellas de las que nos proveen las herramientas de business intelligence, que han pasado a ser un estándar dentro de las aplicaciones de gestión de recursos humanos.
Otro de los aspectos que, en el marco del Estudio 2011, nos han llamado la atención es el hecho de que gastos de personas que en el pasado se manejaban desde finanzas, como son los gastos de viaje, las famosas notas de gastos, ahora están cada vez más incluidas en el marco de gestión de recursos humanos, percibiéndose una notoria preocupación entre los fabricantes por dar solución a sus clientes en esta necesidad.

Si tomamos los ingredientes anteriores y los juntamos en el marco de la función, si podemos concluir que la crisis desencadena ese cambio cultural, es decir, más análisis dentro del área, que esto no es circunstancial, ya que los fabricantes de software han dotado a sus usuarios de la tecnología necesaria para cubrir esa necesidad y hacer eso requiere un esfuerzo, por tanto, parece que emerge una renovada actividad dentro de las obligaciones del profesional de recursos humanos y que podríamos resumir en que el dato cobra una nueva dimensión. Se valora más la relación y comparación con indicadores de gestión, comerciales y financieros y se requiere de las personas que ocupan estos roles en las organizaciones una mayor capacidad analítica y una mayor visión de la organización y del negocio.
Quizá en el fondo, la crisis nos enseña alguna lección valiosa, y con ello, me refiero a que llevamos años hablando de la implicación de recursos humanos en los comités de dirección, en la gestión, en el negocio, etc. Al final, parece que la crisis lo ha conseguido de golpe, si bien no totalmente al menos los ha puesto en la senda de aportar valor.
Obviamente las conclusiones anteriores pueden ser matizadas en el marco del tamaño de las organizaciones, de la madurez de la función de recursos humanos, etc. pero como estamos hablando de conclusiones generales y sobre todo conclusiones que afecten a la empresa más típica de nuestro mercado, es en ese ámbito donde esta transformación más se está notando, y ha venido para quedarse; donde las palabras como KPI, benchmark, etc. propias de grandes y maduras organizaciones multinacionales cada vez son de uso más común en todo nuestro paisaje empresarial.

Para finalizar, abusando de la confianza del lector, me gustaría mostrarles mi esperanza de que esa “capacidad de análisis mejorada” con la que hoy cuentan nuestros profesionales de recursos sirva en el futuro para contribuir a construir organizaciones y modelos de gestión más innovadores, más integrados y más respetuosos con todos los recursos, incluidos los humanos, que son los que a mí siempre más me han preocupado y los que tradicionalmente han tenido menos peso.


Artículo publicado en el número de Junio de 2011 de Observatorio de Recursos Humanos, en la Sección Sistemas de RH.

Tuesday, May 31, 2011

SaaS, Externalización, Outsourcing, Cloud… ¿es una moda?

SaasS, Externalización, Outsourcing, Cloud Computing, Hosting, BPO y un largo etcétera para rferirnos a la misma cosa…¿o no? ¿Hay realmente tantos tipos dstintos de servicio? El propósito del artículo de este mes será intentar arrojar un poco de luz sobre esa marea de términos que se han puesto de moda para definir situaciones que no siempre son fieles a los orígenes del propio término.

Los Inicios

Si comenzamos por aquellos términos más antiguos tendríamos que empezar, por fuerza, con el hosting y el outsourcing, que desde el inicio siempre se han referido a tipos de servicio diferentes, actuando el primero como definidor de un servicio tecnológico, que tenía que ver con el alojamiento y mantenimiento de servidores, “de cacharrería”; y el segundo como algo más amplio donde el cliente cedía parte de su operativa al outsourcer, que normalmente centraba su propuesta de valor en el conocimiento del proceso.


Desde aquellos inicios “más claros” hasta el panorama actual ha habido multitud de cambios, evoluciones, incrementos en el grado de sofistificación e incluso modas.
Recordando que, como siempre en esta sección, hablamos de recursos humanos, el paradigma típico de outsourcing comenzaba con la clásica gestoría/asesoría que te “externalizaba” (odio este término) la nómina. El gestor de turno, además de llevar contabilidades, asesorarte fiscalmente, etc. comenzó, más por obligación que por que viera negocio en ello, a comprar sencillos programas informáticos con los que calcular las nóminas de sus clientes, empresas que rara vez superaban los 100 empleados de plantilla.
A la par de aquellos inicios ya existían ciertas compañías en el país, algunas filiales de compañías anglosajonas, otras nacionales con la misma orientación que las anteriores, cuyo negocio era precisamente el outsourcing de la nómina, llevando a cabo esta actividad de forma totalmente profesionalizada y para empresas de cualquier volumen. Creo que es obvio decir que este grupo de empresas ya contaba con otro tipo de tecnología para sistematizar su operativa y hcerla lo más eficiente posible.

La primera evolución

Lo anterior representaba la cesión de todo parte del proceso por parte del cliente a la epresa de outsourcing, pero con el tiempo el orcentaje aún minoritario de empresas que optaban por esta forma de trabajo empezó a demandar más servicios o la cobertura de otras funciones dentro del área de RRHH.
Empezamos a hablar de SaaS de recursos humanos. Pero, ¿qué quiere decir realmente ese término? SaaS es el acrónimo de Software as a Service, o lo que es lo mismo, software como
servicio. Aquellos clientes a los que se les hacía la nómina con determinado software empezaron
a plantear a los outsourcers nuevas necesidades, que confluían en su interés por dotarse de
herramientas de gestión basadas en plataforma tecnológica sin afrontar costes o inversiones
altas. La filosofía de fondo, la misma; es decir, pago por número de nóminas vs. pago por
uso de una herramienta informática para un volumen concreto de plantilla durante un
período concreto de tiempo. La diferencia: el proceso lo hace el propio cliente, el proveedor
del servicio únicamente pone la plataforma y su mantenimiento.
Surge así el alquiler de plataforma tecnológica para gestionar procesos como la formación, la
evaluación o la selección, entre otros. Todos ellos son servicios con un elemento en común: el
control y ejecución de los mismos no se transfería a un tercero, sino que se mantenían dentro de
nuestra propia empresa y la única demanda a que debían hacer frente los outsourcers consistía
en dotar al cliente de un entorno de trabajo para sistematizar esos procesos al que no estaban
atados como si lo compraran.

La adaptación de los outsourcers tradicionales
Algunas compañías de outsourcing evolucionaron hacia esto, otras eligieron profesionalizar más sus servicios tradicionales, enfocándose a ofrecer configuraciones “a la carta” del servicio (nuevamente podríamos hacer referencia a un acrónimo anglosajón, SLA o Service Level Agreement o Acuerdo de Nivel de Servicio, que sirve para configurar de forma más o menos personalizada los subprocesos o tareas dentro de, digamos por ejemplo: el proceso de nómina, que está en manos de unos y de otros, cuales son los plazos de ejecución, protocolos, responsabilidades, nivel de respuesta, etc.)
Volvieron a aparecer jugadores del otro lado del charco tratando de poner en marcha ese mismo enfoque de negocio que tanto éxito estaba teniendo en el lado anglosajón, aunque sin demasiada repercusión al principio.

Los cambios provocados por la crisis
Odio hablar de la crisis, porque dos años hablando de ella ya nos tienen a todos bastante
hastiados, pero la necesito para explicar lo que sucedió en los últimos tiempos. Empecemos
un poquito antes de ella, porque merece la pena detenerse en una par de fenómenos que
se produjeron: el primero fue un proceso de concentración entre varias compañías más o
menos globales que ofrecían outsourcing; el segundo fue la consolidación de uniones entre
diferentes tipos de negocios que pasaron a ser complementarios (outsourcer + empresa
financiera; outsourcer + consultor, etc.).
La crisis ha servido para acelerar la adopción de este tipo de servicios, que habían tenido una
evolución lenta pero constante, de forma que bajo mensajes del tipo flexibilización de los
costes, reducción del head-count, etc.
Hemos hablado mucho de lo que había, pero también ahora hablaremos de los nuevos
jugadores que aparecieron en este mercado, muchos reconvertidos desde un origen de
consultor o de integrador de sistemas, otros reconvertidos desde la mera fabricación del
software a su comercialización como servicio e incluso como proceso, etc. En cualquier
caso, todos ellos vinieron a complementar las opciones de que hasta ahora disponíamos
cuando queríamos “sacar” algún proceso de RR.HH. fuera de nuestra casa.

Las conclusiones y la tipología de servicios
Llegados a este punto no quiero aburrirles más ahondando en todos los términos aún pendientes como el cloud computing, por mencionar al más reciente. En su lugar, quisiera cerrar estos comentarios clasificando los diferentes tipos de servicio que podemos contratar cuando se trata de flexibilizar nuestra forma de utilizar los sistemas de información de recursos humanos, para lo cual voy a usar deliberadamente frases coloquiales que me permitirán una descarada huida de difíciles términos anglosajones y de modas, todo ello con la única meta de ofrecer claridad:

-“Lo más básico”: el mero alojamiento por un tercero de nuestros servidores, siendo nosotros
los compradores de la licencia de uso y, por tanto, cediendo únicamente la administración de
los sistemas y sus copias de seguridad.
-“El alquiler”: en este caso, un tercero que cuenta con licencias de utilización del software
e infraestructura para poderlo ofrecer de forma descentralizada, nos alquila por un importe
mes y con un compromiso mínimo de tiempo el sistema para su uso por nuestra cuenta y riesgo.
Normalmente se detallan tanto los módulos o sistemas a utilizar como el volumen para el que
se contrata su uso. No cedemos ningún proceso funcional y el tercero incluye los servicios
de mantenimiento y garantía de uso de la plataforma.
-“La cesión de procesos”: su ejemplo más clásico es la nómina e implica la contratación
con un tercero cualificado y poseedor bien de una plataforma propia bien de licencia de uso de
una o varias aplicaciones de mercado, la cesión al mismo de la operación de algún proceso,
típicamente la nómina y administración de personal; y que en el caso de la nómina, puede
ir desde el cálculo e impresión y distribución de recibos de salarios al envío de los seguros
sociales, presentación de impuestos, etc.
Es también común ver cómo desde que la formación adquirió mayor carga legal (primero
con el Forcem, luego con la Fundación Tripartita) éste es uno de los procesos también típicamente cedidos para su gestión por terceros.
Las tres tipologías anteriores de servicio son las más generales y dentro de ellas se puede
encuadrar prácticamente cualquier oferta disponible en el mercado, quizá a veces con
matices que puedan hacer variar ligeramente la definición básica ofrecida.
No es el objeto de este artículo detallar todas variantes posibles sino ofrecer un escenario
claro y sencillo que permita al lector ubicarse dentro del grado de cesión hacia el que está
dispuesto a transitar y, por tanto, le facilite el proceso entendimiento del mare-magnum de
posibilidades que existen hoy en día, de forma que pueda orientarse mejor en la selección del
proveedor más adecuado a su fin.

Artículo publicado en el número de Mayo de 2011 de Observatorio de Recursos Humanos.