Wednesday, November 18, 2009

Workforce Planning y Talento

Hace unos días me llevé una grata sorpresa sobre la forma en que se pueden optimizar los costes y la gestión de plantillas sin decisiones “drásticas” y me gustaría compartirla con ustedes.

Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio.

La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.

Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar.
Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos?

Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…

El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente
Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior.

Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión.
La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:
•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.
•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.
•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.
•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.
A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para optimizar procesos, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.
Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…


José Luis Tamargo
SistemasyPersonas

La optimización de procesos como herramienta de gestión del talento

La situación actual

Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.

La gestión del talento es aún más importante ahora

En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones.
Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.
Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente.

Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones

Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente.

Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).
La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.

Los beneficios del nuevo enfoque

Los beneficios de abordar el rediseño y optimización de procesos con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.

Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías.

José Luis Tamargo
SistemasyPersonas

Friday, September 4, 2009

Five common mistakes in HR Management Software selection

I've read this article of Clay Scroggin (CompareHRIS.com Owner/President) about his long experience in HRIS holding different roles and positions. It's really interesting not because we will find something absolutely new in his words, but yes because he explains this 5 common mistakes in a very easy way.
I attach part od the article without commercial info (if you want to see the original one, click the link below).

FIRST MISTAKE: Not adequately determining needs – If you were going to buy a new house, you would likely go to a realtor with a list of wants, needs, and budget for your new home. You would not approach a realtor and say you were looking for any house, in any neighborhood, at any price. That same is true with HR Management software systems. You need to determine what your needs are first and foremost. The better job you do at this step the more likely you will find a system that provides the best fit for your organization.

SECOND MISTAKE: Not looking at enough systems – When I was selling HR Management software systems, I was surprised at how many companies only looked at one or two systems. That’s not enough. I usually recommend starting out with six to nine vendors. As you pre-qualify these vendors and review the systems, you will eventually have your list narrowed down to two or three products that meet your needs but in order to accomplish this, you need to look at more systems up front. At the very least, reviewing a larger number of systems will make you far more knowledgeable on the capabilities of the industry’s leading HRIS systems. Let me put it this way, how many houses did you look at before you bought your first home?

THIRD MISTAKE: Not pre-qualifying the vendors – Once you have your needs determined and have created a list of vendors to review, you will want to pre-qualify the six to eight vendors you will review. Basically, you are going to have certain needs, requirements or a budget that may eliminate particular vendors on the first call. You did the same thing when you bought a house, “we are not interested in looking at any homes in this neighborhood or without a pool.” Again, looking for HR Management software is the same. You might require an integrated payroll system or an interface to your existing payroll system. Maybe you only have a budget that is set in stone. On your first call with the vendors, let them know that the product has to meet your specific high level needs, requirements and budget or there is no reason to setup a demo. You are only trying to save time for you and the sales person. Narrow your list of six to eight systems down to four to five to evaluate in greater detail.

FOURTH MISTAKE: Not getting budget pre-approved – It’s going to take you a great deal of time to review a number of HRIS and HR Management software solutions. If you don’t get the money approved before hand, you might end up wasting your time. I’ve seen this scenario play out hundreds of times.

FIFTH MISTAKE: Not making sure the scope if fully outlined – When you receive a quote for the software, support, and the implementation make sure everything you need in the implementation is outlined. If you need a custom interface created between the HR software product and your payroll system, make sure it’s addressed in the implementation scope. The same goes for specific custom reports you may need generated or information that may be imported into the new product. If your project ends up exceeding the budget, it’s highly likely that not enough detail was put into creating the scope for the engagement.

If you feel you absolutely fit in some of these mistakes, reach me at http://www.sistemasypersonas.com and I'll help you to be successful in you HR software purchasing decision.


Full article: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65040563&gid=2087302&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Ecomparehris%2Ecom%2FHR-Management-Software-Selection-Mistakes%2F&urlhash=tv5c&trk=news_discuss

Saturday, June 27, 2009

Frente a la crisis, Mejora de procesos

Antes de comenzar con el contenido de este artículo, prefiero dedicar unas líneas a explicar una de mis premisas de partida:

Reducir plantilla no es ser eficiente ni optimizar nada. Realmente, reducir plantilla, a lo sumo es ser “eficaz”; entendiendo por eficacia aquella creencia de que realizamos el “mismo” trabajo con menos personas. Lamentablemente, en la gran mayoría de los casos, y hablando con rigor, no es posible. Incluso en aquellos casos en que, bajo apariencia de cifra en volumen o cuenta de resultados, se genera la ilusión de que lo estamos consiguiendo, siempre se resiente algo: léase calidad de servicio, de producto, plazos, imagen percibida, etc.
Este tipo de medidas, desde mi punto de vista, más que ser eficientes o eficaces son mediocres. ¿Qué aporta más valor: reducir “gasto” u optimizar los recursos para obtener mejores resultados?

Lo que quiero plantear, esta vez desde la perspectiva de los procesos (de negocio, de gestión, operativos, de rrhh, etc), es una “verdadera” optimización. Con verdadera, lo que trato de expresar es que, probablemente somos capaces de replantearnos las diferentes etapas o fases dentro de un proceso y eliminar alguna, pulir cuellos de botella, realizarlos con menos recursos, unificar 2 turnos en 1, etc. Pero lo que realmente es importante, difícil y requiere de un verdadero compromiso y mayor esfuerzo intelectual es analizar el proceso no sólo como algo aislado, donde después de haberlo definido pongo recursos a ejecutarlo (a algunos a los recursos nos gusta más llamarlos personas).
¡No! Lo realmente diferencial, lo que determinará que no sólo aguantemos la crisis, si no que la convirtamos en una oportunidad y salgamos reforzados de ella, son las personas. Si, las personas, y ya sé que ahora no están de moda porque ahora ya nadie habla de gestión del talento. Parece que sólo sepamos hablar de ERES.

En términos de procesos, muchas veces lo obvio no lo es tanto. Cuando tenemos un proceso en marcha desde hace tiempo y hay personas ejecutándolo, lo que nos puede aportar valor al mismo, lo que puede hacer que ese proceso mejore, es rediseñarlo conociendo las capacidades y “talentos reales” de aquellas personas involucradas en él.
Si trabajamos en el rediseño del proceso con ellas y no a espaldas de ellas, podremos identificar aquellos puntos del mismo donde los cambios o mejoras aportarán diferencias positivamente perceptibles por el cliente, aún manteniendo el coste. El cliente es un término amplio en este caso; el cliente es el usuario final, pero también el departamento de calidad que recibe productos en mejores condiciones de la línea de producción; el departamento financiero, que debido a una gestión de cobros más eficiente en el canal comercial, evita provisionar la morosidad, evita el coste de las sociedades de factoring; etc. Incluso lo es la sociedad en general.

Sí, la sorpresa final es que con cualquiera de los ejemplos anteriores (y se podrían poner miles de ellos) estaremos contribuyendo a la mejora del resultado y de la imagen de la compañía. Y ello, simplemente por el hecho de optimizar los procesos y elementos que forman parte de la cadena de valor de nuestro negocio, sea el que sea.

Eso sí, recuerden, optimizar "de verdad"...

Tuesday, June 23, 2009

Consejos desde otro lado del charco...

Un amigo y cliente de Argentina me decía algo que seguro que todos compartís, me decía: "Oye, ¿qué pasa con los españoles, como es que con todos los que hablo ven todo negro?"

La realidad es que en principio, lo que me vino a la cabeza en primer lugar fue mi conversación con Alberto en Expomanagement (Alberto es socio-director en una consultora de rrhh), que comentaba lo que yo también estaba oyendo de otras personas y es que este año, el evento estaba "raro", si raro porque más allá de las ponencias (como siempre algunas muy interesantes y aleccionadoras, otras absolutamente surrealistas) toda la gente lo único que tenía en boca era la siguiente secuencia de palabras: despido, regulación, ERE, cargarse a, quiebra, reducción de costes, ... mejor no sigo con las demás florituras. Pero en esta dinámica de conversación tan catastrofista, resulta que también están inmersos mi propios vecinos: que si han echado a no se quien, que si no me voy de vacaciones porque tal como están las cosas... (Pero "¡¡¡leches!!!", si sois los 2 funcionarios, cobrais y cobraréis pase lo que pase...)

Pues bien como seguro que el párrafo previo les suena muy familiar y desalentador, vamos a lo interesante, que es lo de mi amigo el argentino, que dice que en su país, aún teniendo la ventaja de "saber vivir en crisis permanente", enfocan las cosas más al disfrute del día a día, al corto plazo y de forma flexible en cuanto a sus expectativas.
A mi esto me recuerda varias cosas muy interesantes y que son contrasentidos:

- desde el mundo empresarial, los grandes gurús llevan tiempo diciendo que ya no valen las estrategias a 5 años, que hay que revisar la dirección de nuestras empresas anualmente, ir consolidando el corto y el largo debe ser más una referencia que una estrategia férrea a inamovible.
MI AMIGO PROPONE A ESTO: Pues no "cortemos la inversión si los resultados van bien, no aprovechemos la coyuntura del miedo para tener más miedo y sobre todo no aprovechemos la coyuntura para justificar las decisiones que no tenemos la valentía de tomar cuando las cosas van bien. Esto último sólo alimenta el desánimo y la percepción de desastre económico en la sociedad

- desde el mundo, personal, casi el 80% de los españoles en edad adulta vivimos pendientes del Euribor, y como ahora ha bajado, pues tenemos más "pasta", pero seguimos tristes.
MI AMIGO DICE: Aprovéchenlo, no digo que despilfarren, pero gástense algo de dinero, que el consumo nacional se recuperará y ayudaremos a los tenderos, los bares, a la sociedad en general. Y lo más importante, estaremos menos Tristes...

Gracias Antonio porque ayudarme a relativizar, por ver el mundo con perspectiva y por darme ánimo para no caer en la "tristeza general".

MI LECTURA de sus recomendaciones:

1) Desde las empresas debemos fomentar la creatividad, el compromiso recíproco y la confianza en que las cosas avanzan y, realmente, depende más de nosotros que de terceros.
2) Desde las personas, seamos prudentes, pero intentemos disfrutar de las cosas que cada momento en la vida nos da. Si en crisis estamos tristes porque ya no vamos a poder comprar la casa en la playa que teníamos previsto; estaremos negándonos la posibilidad de disfrutar de unas estupendas vacaciones que son el ahora, la realidad y que no todo el mundo (mundial) puede tener. No seamos egoístas con nosotros mismos, construyamos nuestra felicidad con las pequeñas cosas del día a día. Ya vendrán tiempos mejores...

Una Nueva Etapa

Ya llevaba cierto tiempo sin escribir, pero todo tiene su justificación.

Abro una nueva etapa profesional en mi vida, una etapa que desde hace tiempo me apetecía emprender.

Con muchas ganas e ilusión he comenzado a prestar servicios de consultoría en colaboración con un grupo de estupendos profesionales y mejores personas. Esta nueva etapa se llama "Sistemas y Personas" y nos va a permitir dos cosas muy importantes: la primera es hacer consultoría a nuestra manera, de forma cercana y realmente implicada con los clientes; y la segunda y para mi más importante, es que no sólo jugaremos el papel del "superconsultor" que realiza su proyecto y se va. ¡No! Nosostros ofrecemos a nuestros clientes la posibilidad de acompañarles en la puesta en marcha y consolidación, es decir, en sacar adelante esa realidad implicándonos directamente en la gestión de su empresa.

Agradezco mucho a todos mis amigos y colegas su colaboración en esta iniciativa; y por supuesto agradezco su confianza a mis primeros 3 clientes.

Nos vemos....

José Luis Tamargo

Tuesday, May 12, 2009

Sentido común en compensación durante la crisis

Desde RRHH Digital me llegó este artículo que me ha parecido sencillo, prático y escrito con todo el sentido común.

Compensación en tiempos difíciles, por Fernando Palomares - Director de Capital Humano - Buck Consultants

Al grano: cinco cosas que se pueden hacer desde el área de Compensación y Beneficios para apoyar a su organización, si actualmente existen dificultades financieras o si necesita mantener el compromiso de sus empleados en un escenario de reducción de costes.
1. Revise sus sistemas de retribución variable. Tal vez ha llegado el momento de que los objetivos ligados al bono realmente se refieran a aquello que aporta valor a la empresa, de ser más rigurosos en la valoración del cumplimiento de los objetivos fijados o de analizar cualquier tipo de cambios en el variable.
También puede ser bueno, si no lo hacíamos anteriormente, situar el coste del variable en términos de relación cuantitativa con los resultados de la empresa, y analizar la evolución comparativa de ambos datos.
2. Ofrezca la oportunidad de obtener ventajas fiscales. A menudo no es necesario desarrollar e implantar un Plan de Retribución Flexible estructurado y complejo para que los empleados puedan cambiar retribución monetaria que tributa por su valor total, por beneficios con un tratamiento fiscal favorable.
A modo de ejemplo: si el seguro médico privado no forma parte de su paquete de beneficios, ofrecerlo para el empleado, su cónyuge e hijos, contratado por la empresa (que además accede a precios más favorables) pero indirectamente financiado por el trabajador a cambio de salario en efectivo o en lugar de una parte del incremento salarial, le puede suponer a un empleado de cierto nivel un 2% más de salario neto, comparado con contratarlo de forma privada (salario bruto anual de 60.000 Euros, cónyuge y 2 hijos menores, 15% de descuento en coste de las primas para la empresa). Y por supuesto, la optimización fiscal de la retribución no acaba en los seguros de salud.
3. Haga comunicación individualizada de la compensación total. Como mínimo, un comunicado personal en papel en el que se informa al empleado de su salario bruto anual, variable target, horas extras si las hay, coste de los beneficios, aportación de la empresa a la Seguridad Social, promedio de otros costes (formación, actividades sociales), días de vacaciones por encima de convenio...
Un 90% de los empleados no son conscientes de su coste para la empresa. Ver que la cuantía de lo que se gasta en ellos es bastante superior a lo que la persona venía considerando, tiene siempre un efecto positivo.
4. Sea imaginativo y riguroso en la revisión salarial. Si las cosas están realmente mal y se aproxima la revisión salarial, que el IPC hoy sea negativo no es la única razón para no incrementar en exceso los costes fijos, en función de las cláusulas a las que le obliga su convenio u otros compromisos. Analice cuidadosamente la estructura de su retribución en cuanto a conceptos, la relación entre salarios reales y mínimos de convenio y otros aspectos: es posible que pueda absorber conceptos, ser más duro en la negociación si se dota de buenos argumentos y, en definitiva, gestionar las cosas de tal forma que el coste de su revisión salarial sea menor de lo esperado.
No pretendemos ser inocentes: esto por supuesto dependerá en gran medida de cómo están planteadas las relaciones laborales en su empresa, qué se está haciendo en su sector, a qué le obliga la competitividad, los resultados de su negocio y qué conocimiento tienen de los mismos los trabajadores, etc.
5. Gestione los componentes de su retribución. Si en su paquete retributivo existen, al menos para algunos colectivos, elementos complejos tales como planes de jubilación, planes de acciones, compromisos de participación en beneficios o planes de comisiones con fórmulas sofisticadas, analícelos cuidadosamente en cuanto a su marco legal, compromisos adquiridos, financiación, impacto en cuanto a motivación y compromiso, precios que le ofrecen los proveedores, auditoría de los planes de comisiones, etc.
Es poco habitual no encontrar una vía de abaratamiento de costes cuando estos aspectos se abordan con la mentalidad adecuada y un buen conocimiento de los sistemas, sus objetivos y sus costes. Por ejemplo: en materia de seguros personales (vida, salud y accidentes), pida nuevas cotizaciones a compañías o mediadores distintos de aquellos con los que trabaja; en bastantes casos obtendrá una oferta que le supondrá un menor coste, lo que como mínimo podrá utilizar para presionar a su proveedor actual.
En Recursos Humanos solemos ser más conscientes que otras áreas de la organización de la importancia de considerar la compensación un coste operativo y no sólo un gasto, y generalmente le damos más importancia a lo que la retribución supone en cuanto a motivación y compromiso; por eso alguna de las medidas anteriores va en el sentido, no de reducir costes, sino de hacer que las personas sean más conscientes de los mismos. Pero al mismo tiempo, debemos ser tan imaginativos y esforzarnos tanto a la hora de gestionar el coste del capital humano, como el director financiero cuando va a negociar con los bancos o el de producción cuando piensa en una inversión en equipos que tardará años en amortizarse.
Una última recomendación: siempre, siempre, antes de llevar sus propuestas en compensación al Director General o al Comité de Dirección, haga números y cuantifique de la forma más detallada posible los ahorros a producir, los plazos previstos o los costes de las medidas a implantar.

Friday, May 8, 2009

Don't forget in crisis! Six steps to better engagement and motivation

I usually don't share these magical recipies for anything, but I found these advises in 'The HayGroup Leader, issue 11, April 2009', that want to share with you:

Support and engagement is the key to retention

The downturn may currently be depressing employee turnover rates, but they're likely to start rising again when markets recover. And even during the bad times top performers are still being presented with opportunities, so organizations need to work hard to keep them motivated. Simply increasing compensation rates is unlikely to work as dissatisfaction with pay is not usually what leads employees to look for the exit. Instead organizations need to look at two key areas: increasing employee engagement and putting in place systems that provide better support for success. Increasing engagement means making greater use of non-monetary rewards. Providing better support for success involves looking for ways to remove those organizational hurdles that hinder employees during their working day. But it's crucial that companies increase both engagement and support for success, as one without the other will not lead to effective employees who are ready to go the extra mile for the organization.

Six steps to better engagement and motivationIn order to succeed in engaging and motivating employees organizations should:
1 ensure that there is a clearly communicated link between performance and rewards within the organization
2 ensure that there is proper differentiation in performance ratings between employees
3 root out bad business practices, such as unnecessary work and duplication, that can adversely affect employee enablement
4 put the right people in the right jobs by focusing on job sizing and the kind of person that best fits the role
5 monitor and improve the work climate within the organization by ensuring that leaders have the right competencies and management styles to motivate employees
6 focus on non-monetary rewards such as career growth opportunities, development, and recognition programs

Wednesday, April 29, 2009

HR directors only thinking in cutting costs!

Perhaps it's a too much harsh impression, but my feeling is that everyone in the 'front office' continues speaking about talent management, how to retain talent, the importance of keeping the good ones inside the companies to overpass the crisis, but..... the crude reality in the 'back office' is that these HR directors are only looking to cut costs, to outsource processes and so on.

¿Qué hacer en crisis? ¿Comprar la aplicación de gestión de RRHH ó contratar el servicio de outsourcing en cualquiera de las modalidades?

¿Qué hacer en crisis? ¿Comprar la aplicación de gestión de RRHH ó contratar el servicio de outsourcing en cualquiera de las modalidades?

Realmente nos preguntamos si en estos tiempos de incertidumbre, ERES, ERES sobre ERES, etc. las empresas están más de acuerdo con "sacar fuera" los temas relativos a la gestión de sus procesos de RRHH: desde la nómina a la evaluación; o bien siguen apostando por la inversión en compra de licencia para tener el software instalado en su casa...

El abanico en "outsourcing" es realmente amplio. Ahí van algunas de la variantes:

1) Realizamos un hosting. Es decir, el sistema está alojado fuera de nuestros servidores, pero el personal de la compañía realizar todos los procesos de gestión como si "lo tuviera dentro".
Realmente lo que hacemos es olvidarnos de los asuntos técnicos, actualizaciones, etc..

2) Realizamos una externalización del proceso. Nosotros controlamos el proceso, pero el proveedor de outsourcing realiza la operación por nosotros, aunque accedamos al sistema para consultar y realizar algunas acciones.
Este esquema es configurable pudiendo establecer una distribución de las resposabilidades "a la carta" a través del Acuerdo de Servicio (SLA).

3) Realizamos una externalización "modo gestoría", esto es, sólo recibimos resultados, no accedemos al sistema.

4) SaaS (software as a service): En castellano sería algo así como tener el software a nuestra disposición sólo cuando lo necesitamos, como un servicio que está totalmente preparado para ser utilizado. Es como el "rent a car". Alquilo el coche cuando lo necesito y lo uso

¿Cuál crees que es la mejor opción? ¿Hay alguna más?

Los que propone Meta4 en términos de outsourcing.

Wednesday, April 8, 2009

Proponen al teletrabajo como una de las opciones para evitar despidos por la crisis

http://www.teletrabajo.com.uy/noticias/proponen-al-teletrabajo-como-una-de-las-opciones-para-evitar-despidos-por-la-crisis/230/

¿Aprovechan las empresas para "hacer limpia" bajo el paraguas de la crisis?

Últimamente, cada vez que hablo con algún amigo sobre como se afronta la crisis en su compañía, a parte de la historia que cada uno me cuenta, atendiendo a la naturaleza del negocio en que se mueve, empieza a ser común en todos la expresión: "no si ya de paso han hecho limpia.
¿No te acuerdas de aquel que .... ? Pues es al primero que se "han cargado"..."