tag:blogger.com,1999:blog-85636309404947140842024-03-06T09:28:24.210+01:00Talent & People Management / Talento y Gestión de PersonasLa pretensión de este espacio es simplemente compartir experiencias prácticas sobre formas de hacer, ideas y acciones que provoquen resultados excelentes en esa utopía de alinear a las personas con los objetivos de las organizaciones.<br><br>
This blog is intended to share my personal experiences in people management through the different organizations in which I've worked during my proffesional career; and also to learn from other people interested in the same hr topics.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.comBlogger30125tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-7412425596495750252015-01-30T19:43:00.002+01:002015-01-30T19:57:41.413+01:00La magia de la mezcla<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Hace ya un par de meses que asumí la responsabilidad en gestión de personas en un sector, que hasta el momento había sido muy colateral a mi carrera como consultor.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Uno de esos sectores, que en los libros de ciencias sociales cuando estudiábamos llamaban Primario, primario por ser una compañía dedicada a la pesca y procesado de atún.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">¡Qué cosas!, casi 17 años de experiencia en recursos humanos, en los sectores que ahora recurriendo a los anglicismos eran 'white-collar', pero que nuestro libro de ciencias sociales llamaba Sector Sevicios, más claro, ¿no? y me siento tan ilusionado como un niño que va al cine por primera vez, al que todo le parece muy autentico.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">En ese tiempo, pero más aún en los últimos años, se ha hablado desde casi cada ángulo sobre el concepto de talento, y casi siempre vinculado a una perspectiva individual.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">¿Quién podría pensar que una empresa del sector primario fuera una fuente de talento versus grandes bancos, consultoras, etc? </span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Pues quizá yo era de los que no iría a ese nicho a buscarlo, y ahora que me encuentro en el, a parte de darme cuenta de que existe mucho talento individual, he descubierto, experimentado, vivido el concepto de talento, pero un nuevo talento para mi: el talento colectivo.... Aaaah pero eso ya existía pensareis alguno, además siempre hay un (1) gran líder detrás que hace que la orquesta funcione.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Pues no, o al menos no es lo que estoy viviendo, estoy viviendo un concepto de talento, que no es que sea una suma de capacidades y líderes, si no es un modo de vida de treinta y cinco personas a bordo de un barco de cien metros de eslora llevando a cabo un trabajo ¿primario? en un medio que dista mucho de ser nuestras oficinas con sus comodidades?</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">¿Hay una mezcla de capacidades? SI ¿Hay personas con liderazgo? SI, pero lo diferente, la verdadera magia, está en ver cómo conviven en ese espacio y en ese medio Senegaleses, Keniatas, Gahneanos, Vascos y Gallegos, cómo en un entorno donde las capacidades son necesarias, pero insuficientes, lo que realmente hace que aquello funcione es la naturaleza humana más básica, más auténtica, más primaria, que dista mucho de 'aquello de las competencias, los estilos de dirección y todos esos artificios' que hemos estado tratando desde un ámbito que casi hemos elevado al altar de ciencia con el nombre de 'management'.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">No se aún como surge algo tan orquestado en el marco de un grupo de personas de raza, forma de vida, educación, valores, religión y hasta hábitos alimentarios radicalmente diferentes que en su mayoría no se conocen antes de cada embarque.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Estoy tratando de aprender, de entender, como ir a buscar, como analizar, esos elementos básicos de la persona, auténticos, ligados a nuestra condición humana que hacen que todo funcione y más aún, estoy tratando de entender porque los hemos perdido en nuestro mundo 'whitecollar', que nos ha convertido en tan cuasi-autómatas (en el sentido de seres humanos atrofiados en el uso de nuestra más básica esencia como personas) que nos vemos obligados a desarrollar talleres de liderazgo, de estilos de dirección, de empatía y comprensión interpersonal, etc. para ser mejores personas/profesionales.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Quizá nuestra formación, nuestro desarrollo, deba estar más sustentado en recuperar nuestra esencia como personas que en desarrollar habilidades conductuales artificiales.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Yo voy a intentar encontrarme un poco más como persona que vive con personas, que comparte el hecho de ser un ser humano con toda la humanidad sea de la raza que sea, que como 'gestor de personas'.... Y a ver que pasa. </span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">A lo mejor en mi entorno, con esa aproximación más básica, más humana, surge ese talento colectivo 'no precocinado' y auténtico que he visto en esos grupos de convivencia que se dan en nuestros barcos.</span><br style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;" /><span style="-webkit-text-size-adjust: auto; font-family: UICTFontTextStyleBody; font-size: 17px;">Les tendré informados.</span>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-68596178857340136402014-05-23T23:20:00.003+02:002014-05-23T23:20:39.656+02:00La organización triste<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Recientemente estuve en una reunión en una compañía multinacional española.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />La reunión era con una persona del amplio equipo de Recursos Humanos y cuando ya nos despedíamos le pregunté cómo estaba.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Me sorprendió de forma agridulce su respuesta. Me dijo: muy bien porque me siento considerada, disfruto con el trabajo, la compañía va bien, etc. hasta tal punto que me da apuro sentirme tan bien, porque cuando llega la hora de salir, me meto en mi coche, pongo la radio y escucho las noticias veo una realidad muy triste de la que afortunadamente no soy parte, pero que me obliga a pensar en cuanta gente lo pasa mal mientras los de mi organización estamos “felices y seguros”.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Me pregunto ¿Cómo hemos llegado a esto? ¿A sentirnos culpables por estar bien, por ser felices en las empresas? ¿Tal mal está la cosa que no es correcto sentir momentos de felicidad dentro de las empresas? No se si seré el único, pero yo me he perdido el momento en que se ha producido este cambio, tengo la sensación de que una mañana que ya no recuerdo me levanté y las cosas de repente pasaron a ser así...<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Cuanto me gustaría que hubiese más organizaciones donde los miembros estuvieran “felices”, o al menos “alegres”.... Ya no digo “motivados” ni “comprometidos”. Es más este último término se está devaluando mucho últimamente, porque en mi actividad de<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />consultor también visito muchas empresas donde sus directivos me dicen que actualmente no tienen problemas de compromiso porque toda la gente está comprometida, “no rota nadie” como me suelen decir.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Pues bien, esas palabras son todo menos una definición de compromiso. Las preguntas que me asaltan ante estas afirmaciones son las siguientes: ¿estarían en la compañía si la tasa de desempleo no fuera del 25%? ¿estarían en esta compañía si no fuera porque una de cada diez personas de su entorno han sido despedidas o ven cerca un ERE o ven en serio riesgo su puesto de trabajo? ¿estarían en su compañía si no fuera porque los sueldos según sectores y puestos han caído hasta un 20%?<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Claramente la respuesta es un rotundo NO.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Seamos francos, el compromiso de los empleados hacia sus compañías es algo muy complejo de conseguir, incluso en los “buenos tiempos”. Es algo que se produce como fruto de años de trabajo, de valoración objetiva de la contribución individual, de promover entornos con relaciones win-win, etc. y que muy fácilmente se puede echar a perder en situaciones de falta de coherencia.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Lo duro es que la empresa del principio de las reflexiones de este artículo sea una de las pocas excepciones y que en la gran mayoría de las empresas e incluso en el conjunto de la sociedad la sensación generalizada sea de agotamiento y desilusión.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Por eso, ahora toca gestionar cosas más sencillas, ¿cómo vamos a gestionar la motivación en la situación actual de las compañías? ¿por qué no empezamos intentando generar “pequeños espacios o momentos de felicidad? La vida en las empresa se puede hacer muy dura para las personas y muy contraproducente para la compañía cuando además de desmotivación, nuestra actitud es de desidia.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />¿Cómo hacer más con menos si estamos en un momento que apenas llegamos a lo que teníamos que hacer antes del ERE?<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Desde las personas Intentando encontrar ilusión y momentos “no tristes” en alguna de nuestras tareas diarias. Desde las compañías promoviendo/permitiendo (que no es lo mismo que gastando dinero) comportamientos diferentes, alegres, retadores que eleven la moral del grupo.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />En esta línea he visto algunas iniciativas muy sencillas en varias empresas, pero que no por sencillas dejaban de producir su efecto positivo: compartir la buena noticia del día, premiar con un desayuno o con una hora libre después de un esfuerzo (un cierre complicado en finanzas/contabilidad o en comercial; un cálculo de atrasos o modificación de convenio colectivo en recursos humanos; un evento importante en marketing; la resolución de una incidencia crítica en IT, etc.) y fomentar que el beneficiario comparta en qué la ha disfrutado, que contagie la sensación que ese momento feliz le produjo al resto de compañeros.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Si empezamos por convertir a nuestras empresas en productoras de pequeños momentos de felicidad o alegría, podremos volver a hablar de aquello que el compromiso o la motivación siempre han significado en el diccionario.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Lo mejor de todo es que nuestra productividad mejorará de forma inmediata, y si no recuerden a sus hijos los que los tengan o a sus padres, que de esos todos tenemos o hemos tenido, cuando decían aquello de que haciendo los deberes del colegio de mala gana nunca salían bien y por tanto habría que repetirlos o nos suspenderían.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Les deseo suerte en la búsqueda de sus momentos de alegría dentro de las organizaciones.</span>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-8005113235919562882014-05-23T23:14:00.001+02:002014-05-23T23:18:02.294+02:00Reflexiones sobre "el outplacement"<div id="tribuna_cen" style="border: 0px; float: left; margin: 0px 15px; padding: 0px; width: 420px;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">¿Quién iba a pensar hace diez años que la palabra outplacement nos iba a resultar tan familiar a todos? Pues bien, la realidad es que da igual que uno hable con un vecino, con un pariente o con una persona en la fila del AVE que esa palabra se ha hecho casi tan popular como el acrónimo ERE.</span></div>
<div id="tribuna_caixa1" style="border: 0px; float: left; margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; width: 420px;">
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<br /></div>
<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"></span><br />
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<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">La verdad es que el servicio que hay detrás de la palabra también ha cambiado bastante, aunque luego entramos a fondo en este tema…</span></span></div>
<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
<span class="gris_fosc" style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0); border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"></span></span>
<div style="text-align: justify;">
<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><span class="gris_fosc" style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0); border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><br /></span></span></div>
<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><span class="gris_fosc" style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0); border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Recuerdo cuando era un planteamiento especialmente dedicado a directivos que ya no encajaban en la estrategia de la compañía, que ante un cambio de CEO o director general se veían relegados frente al nuevo equipo, etc. Se veía como un servicio Premium que formaba parte del paquete de salida, si me apuran hasta tenía su punto de romanticismo.</span></div>
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<br /></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Ahora mismo, tras los cambios legales, ha pasado a ser un servicio “a granel” donde cualquier compañía que realice un ERE o un despido de más de 50 personas debe obligatoriamente proveer de un servicio de recolocación a las mismas.</span></div>
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<br /></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Básicamente hasta este punto, aún a riesgo de parecer ácido, parece un planteamiento legal muy positivo ya que parte de la premisa de que el servicio de recolocación o “intento de recolocación” al menos va a enseñar a las personas que se quedan descolgadas del mercado laboral a reintegrarse cuanto antes. Digo parece, porque en un mercado laboral como el actual, con muy pocas posibilidades para muchos demandantes, para que un servicio así funcione debe ser un muy buen servicio, que dedique tiempo a las personas tanto desde el plano emocional como desde una verdadera orientación profesional. Lo “menos bueno” es que cuando este servicio es impuesto legalmente las compañías que desgraciadamente tienen que tomar esas dramáticas decisiones lo ven como un coste más, que legalmente deben asumir, y, por tanto, buscan que sea lo más bajo posible.</span></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Lamentablemente para todos, los que deberían beneficiarse del servicio, los que lo prestan y los que lo pagan, esta nueva situación les lleva a todos a reducir el coste, a reducir la calidad y profesionalidad del servicio, y al final, a perjudicar al que debería beneficiarse de un servicio originalmente tan bien pensado. Se ha convertido la actividad de outplacement en un negocio de volumen, con jugadores no expertos y donde la calidad se ha resentido mucho.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Es en este punto donde me permito recuperar el segundo párrafo de este artículo; es decir, donde entro a fondo sobre lo que este servicio implicaba en otra época. Era un servicio con atención personalizada a la persona afectada por la desvinculación, que cuidaba tanto el plano emocional como el profesional y que realizaba un acompañamiento muy presencial durante el proceso de recolocación que garantizaba en gran medida su éxito. Trabajar con las personas desde el equilibrio entre sus expectativas y la realidad para construir escenarios de colocación razonables no es algo fácil ni que se haga en poco tiempo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Lo que se ha industrializado es la parte de contacto con las personas, que ahora se apoya en herramientas online, que reduce la interacción personal y que de alguna manera trata de hacer rentable el servicio a un precio de mercado que ya no es el que era.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Pero ¿qué es realmente hoy el outplacement? ¿Es un lavado de conciencia? ¿Para quién? ¿A qué está enfocado? ¿A cumplir un requisito legal o a quedar bien? ¿Qué percepción de valor les genera a los nuevos perceptores de este servicio frente a la que generaba un servicio así en el pasado? </span></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Prefiero quedarme con la parte positiva de todo, lo que quiere decir que prefiero pensar que el fin último del outplacement sigue vigente, que aunque haya lavados de conciencia, son los menos y que aún hay personas, expertos, dedicados a este servicio en cuerpo y alma que ven la parte personal, social en este tipo de trabajo, además de su medio de vida. Creo honestamente que para ayudar a una persona a tratar de recolocarse hay que ser valiente, paciente y resistente o resiliente, que está más de moda ahora. Todo ello porque va a ayudar o apoyar a una persona en lo que probablemente sea uno de los momentos más duros, excluyendo cuestiones de salud, en la vida de cualquier adulto.</span></div>
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<br /></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Finalmente, en esta reflexión que he tenido el privilegio de compartir con ustedes, no quisiera dejar de hacer algunos comentarios para que por ventura o desventura estén siendo (o lo vayan a ser) usuarios de este tipo de servicio. Lo primero que les deseo es que hayan tenido suerte y le hayan puesto enfrente a una persona de las que están comprometidas con este tipo de actividad, pero piensen que, aunque no fuera así, menos es nada y en el peor de los casos su “tutor” en la reincorporación al mercado laboral seguro que sabrá más que usted de búsqueda de empleo.</span></div>
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<br /></div>
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<span style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">Cuando comience un proceso así, trate de reflexionar sobre aquello que ya no tiene práctica en hacer. Realmente las cosas más básicas: volver a hacer el currículum (¿Cómo se hacen ahora? ¿Qué formato es el más adecuado para mi que soy director o que soy técnico o que soy de marketing o que soy informático? etc.), volver a pensar en los canales de búsqueda de empleo (¿Dónde están todas aquellas ofertas que se publicaban en las páginas sepias de los periódicos el domingo? ¿Qué es LinkedIn? ¿Cómo funciona un headhunter?) y luego, saque el mayor provecho posible de su compañero de aventura, de su tutor en la recolocación tratando de casar sus propias expectativas con la realidad (situación actual de mercado en su profesión, en su sector, en su país, etc. ). Cuanto más acerque sus expectativas a la realidad, más rápida será su reincorporación y antes se recuperará emocionalmente.</span></div>
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</span></span></div>
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<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><span class="gris_fosc" style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0); border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><br /></span></span></div>
</div>
<div id="derecha_general" style="border: 0px; float: left; margin: 0px 5px 5px; padding: 0px; width: 239px;">
</div>
Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-5769966541499781882012-05-23T23:22:00.000+02:002014-05-23T23:28:22.823+02:00Más fe en las personas<div id="tribuna_cen" style="border: 0px; float: left; margin: 0px 15px; padding: 0px; width: 420px;">
<br />
<div id="tribuna_caixa1" style="border: 0px; float: left; margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; width: 420px;">
<span class="ari12" style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;"><span class="gris_fosc" style="background-color: rgba(255, 255, 255, 0); border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">En momentos como los actuales, ya acostumbrados a vivir en crisis, ya hechos el 120% de los recortes posibles y hasta imposibles dentro de nuestras compañías ¿qué nos queda?<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Nos quedan las PERSONAS.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Hubo una época en que llevar a cabo proyectos de identificación y gestión del talento era algo así como una moda y, con la consideración de moda, pasó.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Permítanme compartir con ustedes mi punto de vista sobre lo que es la gestión del talento. Para mi no hay “modas” en vincular la identificación y desarrollo de las capacidades de las personas a los objetivos de las compañías. Más aún ahora, cuando el principal objetivo de no pocas de ellas es tan humilde y a la vez tan complejo de conseguir como “sobrevivir”.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Cuando lo hemos recortado todo, en muchos casos hasta la capacidad de generar ideas, que a mi modo de ver son la base de la innovación; cuando hemos llegado a un punto donde no vemos más margen financiero de actuación, es ahí cuando hasta a los más acérrimos “defensores del número” no les queda más remedio que volver a recuperar la fe en las personas.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Si nuestra empresa es una de las que se encuentra en la situación anteriormente descrita, plantéese como identificar en su organización a aquellas personas que pueden contribuir a superar el momento bien por su capacidad de trabajo, bien por su capacidad para generar soluciones innovadoras.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />En este punto, me gusta ser bastante realista, no salen “genios” de debajo de las piedras, pero sí podemos poner medios para crear un balance adecuado entre el “talento innovador”, aquel capaz de generar ideas, de ilusionar, de ver siempre el lado positivo, de abrir rutas nuevas; y a aquel otro tipo de talento, el “talento muscular”. Este último es más fácil de identificar y afortunadamente vivimos en un país donde firmemente creo que abunda.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />¿Por qué necesitamos ese balance entre ambos tipos de talento? A priori podría parecer que con el último tipo podría ser suficiente, y ese es el error en que a mi modo de ver han caído muchas compañías desde que comenzó la crisis.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />¿Por qué “gastar dinero” en talento innovador si tengo a las personas que han demostrado ser capaces de trabajar “super duro” y sin descanso?<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />La respuesta es más sencilla de lo que parece. ¿Cuántas veces han oído en conversaciones con colegas, amigos, etc. aquello de: “estamos trabajando el doble o el triple y ganamos la mitad”, o “seguimos teniendo un producto que es mejor que los demás, pero a pesar de que trabajos más que antes se vende mucho menos”?<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Pues bien, estas frases que desgraciadamente ya nos resultan tan familiares deberían llevarnos a pensar que es obvio que existe un problema, y ese problema ya no es la crisis. La crisis es nuestro contexto de trabajo actual, llevamos más de tres años en ella, ya la conocemos.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />La crisis ha hecho que los recortes en plantillas de las compañías hayan dejado mucho músculo, pero poca innovación. Siguiendo con las frases anteriores, el talento muscular responde trabajando más, el doble, el triple, lo que haga falta … El talento innovador se plantea preguntas y busca respuestas, por ejemplo, si tener el mejor producto y trabajar el doble no es suficiente ¿qué podemos hacer? A lo mejor podemos cambiar la forma en que damos acceso a nuestro producto a un mercado en crisis, es decir, con menor poder adquisitivo. A lo mejor lo podemos alquilar, a lo mejor podemos poner en el mercado en modo pago por uso, a lo mejor podemos empaquetar un conjunto de nuestros productos y crear un servicio que el mercado reciba de otra forma, etc.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Este talento innovador va a ofrecer una nueva manera de abordar el contexto actual, un camino diferente, alternativo para el cliente, para el consumidor. ¿Se imaginan la potencia de poner ahora a nuestro talento muscular a “trabajar el doble” en esa nueva dirección? A lo mejor cambia la historia de nuestra empresa. No son pocos los ejemplos de este tipo que podemos encontrar en el mercado, donde, en un contexto deprimido, el hecho de hacer cosas diferentes, innovadoras, atractivas para el “estado de ánimo actual” marca la diferencia entre el éxito y el fracaso o entre el éxito y la vida gris de una compañía.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Donde los recursos son escasos, las personas y sus buenas ideas pueden cambiar el curso de los resultados en las compañías. Materializar esta forma de enfocar las cosas requiere que todos aquellos que tenemos responsabilidades sobre personas, bien desde la línea bien desde los departamentos de Recursos Humanos nos concienciemos de que la fe en las personas en un criterio de valor allí donde el criterio financiero ya está agotado, y que cuanto antes asumamos esto menos necesario será agotar el criterio financiero y sus consiguientes recortes y efectos no deseados.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />No era otro mi objetivo en este artículo que tratar de sacarles un poco de la rutina negativista en que nos hemos metido y tratar de devolverles la ilusión de que podemos cambiar el rumbo de nuestros resultados como compañía a partir de las personas que la integran, que las ideas más sencillas suelen ser las que más éxito tienen y que no nos costará dinero proporcionar un microentorno de innovación dentro de nuestra empresa para superar los años venideros.<br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;" />Les ruego que no permitan a sus organizaciones que se queden sin ideas</span></span></div>
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<div id="home_proveedores" style="border: 1px solid rgb(212, 210, 210); margin: 0px 0px 10px; overflow: hidden; padding: 0px; position: relative; width: 266px;">
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Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-57040173016736731232012-01-31T17:06:00.002+01:002012-01-31T17:19:00.623+01:00Gestión del Talento: ¿Tú también lo haces con Excel?Paradojas de la vida, cuanto más avanzan las empresas de sistemas de información para la gestión del talento, más me encuentro profesionalmente con grandes organizaciones que siguen o incluso empiezan a llevar a cabo los procesos de gestión del talento en Excel. Si, han oído bien, en Excel. Pero, ¿por qué?<br /><br />Pues, mi humilde opinión es que en general la gestión del talento no es vista fuera del marco del departamento de RRHH como una obligación más por parte de aquellas personas que ostentan puestos con responsabilidad sobre personas, es decir, los llamados managers, jefes, directores, etc.<br /><br />Como el término gestión del talento es algo muy desgastado y que cada uno interpreta a su manera, me voy a permitir hacer yo lo mismo. Desde mi punto de vista, se puede considerar gestión del talento el conjunto de tareas, procesos y actividades que deben llevar a cabo los “managers” para identificar capacidades (que aporten valor a la empresa) dentro de los miembros de sus equipos, promover su desarrollo y mejora, y favorecer el crecimiento personal de aquellos que colaboran con ellos en la consecución de los objetivos de la organización.<br /><br />Volvemos por unos segundos al tema de los sistemas usados para la gestión del talento, y vamos a entretenernos un momento en buscar analogías que nos ayuden a entender la razón por la que este tipo de sistemas tienen poca “permeabilidad” entre los gestores de personas de nuestras organizaciones.<br />Podríamos comenzar esta búsqueda echando la vista atrás hacia un entrono donde hace una década no abundada la tecnología a disposición del usuario final, este entorno no es otro que la banca electrónica. ¿Hay alguien que no la use en los tiempos actuales? Y más importante aún ¿hay alguien que se niegue manifiestamente a usar un medio que le hace la vida más fácil?<br />Otro de los ejemplos que me ocurren para explicar un cambio y una predisposición hacia el uso de la tecnología para funciones del día a día son las aplicaciones que permiten insertar nuestras notas de gastos, si, notas de gastos, aquellas que antes rellenábamos en un papel que firmábamos y luego entregábamos en administración en la mesa de una persona que tenía una montaña de documentos como el nuestro; después de ello, nos quedaba encomendarnos a nuestros dioses para ver si el de contabilidad la contabilizaba pronto y por tanto cobrábamos lo antes posible, que con suerte era en el plazo de un mes.<br /><br />La clave de los dos ejemplos anteriores, donde hemos pasado de ejecutar dichas actividades sin el soporte de ninguna herramienta tecnológica a no concebir su realización de otra forma que no sea a través de la tecnología, es que ambas tienen un elemento común: el usuario las percibe como propias porque el beneficio de usar la tecnología le revierte directamente (cobro antes mis notas de gastos, ejecuto en tiempo real la transferencia del cole de los niños, etc.)<br /><br />Por tanto, y teniendo en cuenta esa clave mencionada en el párrafo precedente, mi conclusión es que los managers no invierten tiempo salvo imposición (ya llegan los de RRHH con la dichosa evaluación anual del desempeño… ¡Cuantas veces habremos oído esto!) es porque no perciben un beneficio propio en el corto plazo, o más bien de inmediato plazo.<br /><br />Quizá podríamos llegar a este punto de una forma no tan directa, pero tampoco les quiero aburrir con sesudísimas reflexiones que finalmente nos lleven al hecho que por mi experiencia diaria en los clientes puedo confirmar y es que los departamentos de recursos humanos trabajan muy duro diseñando procesos de gestión del talento alineados con el negocio, sencillos de entender y teniendo en cuenta contrastadas metodologías, pero pasar del diseño a la ejecución se les convierte en un mundo. Con esta frase no quiero decir que no sean capaces, si no que a partir de cierto tamaño de organización, desplegar estos procesos requiere de tecnología y requiere de gente motivada a usarla. Recursos humanos está motivado y por ello la mayor parte de las acciones de desarrollo vinculadas al comité de dirección y primeros ejecutivos tienen un porcentaje de éxito alto, porque las lleva directamente el área que cree en el talento y trabaja por potenciarlo, desarrollarlo y darle a la organización el mejor “estado mayor” posible.<br />Algunos manager si están motivados y creen en los beneficios propios y para la organización de desarrollar a sus equipos, pero seguro que también nos sonarán familiares frases como “estoy a tope con cierre y no tengo tiempo para esto, lo urgente es la cifra, habla con el CEO; los problemas de diseño del nuevo producto nos tienen colapsados, etc, etc, etc.”<br />Es muy larga la lista de argumentos que diariamente se nos da “a los de RRHH” para no “perder tiempo valioso para los resultados” en usar “nuestras herramientas”, para que sea necesario ampliar el plazo de la evaluación una y otra vez, etc.<br />Ante esta situación, ¿cuál es la salida “menos mala” que le queda a RRHH? Con esta pregunta volvemos al origen del artículo. Ya que nuestros managers no tienen tiempo para aprender a usar nuestro sistema de RRHH, pues les damos su proceso en Excel, que todos lo saben usar y por tanto el peso de ciertas excusas se reduce drásticamente.<br /><br />No siempre me gusta acabar con reflexiones tan abiertas o preguntas, pero en este artículo voy a hacer una excepción:<br /><br />Si las herramientas de gestión del talento son cada vez más intuitivas y fáciles de usar, si cada vez hay más y más variadas en el mercado, si incluso todas tienen eso que llaman portal, ya no sólo del empleado, si no del manager para facilitarle su uso, etc.; entonces a lo mejor el problema está en otro sitio.<br /><br />Si los managers creen sólo en los resultados del corto, ¿Cómo van a asegurarse de tener un equipo capaz de obtenerlos en el “corto de dentro de un par de años”, porque dentro de un par de años seguiremos viviendo en los cierres, la cifra, etc.?<br /><br />A tenor de las dos reflexiones anteriores, ¿qué nos sale más a cuenta seguir usando Excel como herramienta de gestión del talento con las limitaciones que ello supone, pero por lo menos tener algo de información; o invertir no sólo en cualquiera de los productos de gestión del talento del mercado si no en la plena concienciación de quienes de verdad los deben usar?<br /><br />Por último, para cerrar estas reflexiones con algo tangible, me gustaría mencionar a Apple que sigue creciendo e innovando durante la crisis. Sin duda está en su cultura “cultivar” el talento desde cada huerto de la organización (no sólo el de RRHH) y seguramente ve en esta actividad su éxito futuro, porque si no fuera así ¿Cómo iban a lanzar el ipad en el “peor momento” y encima tener éxito? Si sólo estuvieran pensando en el corto, en los resultados del trimestre, seguramente habrían estado más centrados en vender el máximo número posible de iphones en lugar de generar una nueva demanda para el potencial consumidor que le ha hecho no sólo vender más iphones si no llegar a quedarse en determinado momento hasta sin existencias de ipad.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-75868541437194315502012-01-31T17:00:00.001+01:002012-01-31T17:18:36.891+01:00Jose Luis Tamargo en TICBeat<a href="http://trends.ticbeat.com/trends-2012-sofware-as-service/">El Software as a Service en 2012 en los sistemas de Recursos Humanos.</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-26188893681742059632011-06-10T13:53:00.013+02:002012-01-31T17:08:09.006+01:00¿Realmente la crisis ha transformado la función de RRHH?<div><div><div>En el mes de Abril se presentaron las conclusiones de la edición 2011 de nuestro Estudio de Mercado sobre Software de Nómina y RRHH en España, pero no se preocupen, no les voy a aburrir con cifras ni detalles técnicos.<br /><br />Si me voy a permitir compartir con ustedes varios hechos que me han llamado la atención y que creo que son fruto de una transformación que se está produciendo en la función de recursos humanos.<br /><br />Los dos ingredientes que vamos a juntar para cocinar esta “receta de transformación de la función” son los siguientes:<br />De un lado, esta crisis que tan larga se nos está haciendo ha producido una necesidad de control en los costes y de conocimiento de su naturaleza, previsión, proyección, etc. que siempre han sido cotos habituales del área financiera. A nadie se le escapa que con casi cinco millones de desempleados, uno de los “recursos” más recortado en las empresas ha sido el personal. Y estas decisiones, cuando toman la dimensión que han tomado en nuestro mercado, requieren de un análisis económico que va más allá del tradicional finiquito.<br />De otro lado la evolución de nuestros fabricantes de software de recursos humanos, que han dotado a sus productos de una capacidad analítica antes inexistente para la función. Hemos pasado de los listados de resumen de nómina, de cuadre con el mes anterior, etc. a análisis global de la masa salarial, comparación entre años, entre áreas, ratios de eficiencia basados en productividad, etc. capacidades todas ellas de las que nos proveen las herramientas de business intelligence, que han pasado a ser un estándar dentro de las aplicaciones de gestión de recursos humanos.<br />Otro de los aspectos que, en el marco del Estudio 2011, nos han llamado la atención es el hecho de que gastos de personas que en el pasado se manejaban desde finanzas, como son los gastos de viaje, las famosas notas de gastos, ahora están cada vez más incluidas en el marco de gestión de recursos humanos, percibiéndose una notoria preocupación entre los fabricantes por dar solución a sus clientes en esta necesidad.<br /><br />Si tomamos los ingredientes anteriores y los juntamos en el marco de la función, si podemos concluir que la crisis desencadena ese cambio cultural, es decir, más análisis dentro del área, que esto no es circunstancial, ya que los fabricantes de software han dotado a sus usuarios de la tecnología necesaria para cubrir esa necesidad y hacer eso requiere un esfuerzo, por tanto, parece que emerge una renovada actividad dentro de las obligaciones del profesional de recursos humanos y que podríamos resumir en que el dato cobra una nueva dimensión. Se valora más la relación y comparación con indicadores de gestión, comerciales y financieros y se requiere de las personas que ocupan estos roles en las organizaciones una mayor capacidad analítica y una mayor visión de la organización y del negocio.<br />Quizá en el fondo, la crisis nos enseña alguna lección valiosa, y con ello, me refiero a que llevamos años hablando de la implicación de recursos humanos en los comités de dirección, en la gestión, en el negocio, etc. Al final, parece que la crisis lo ha conseguido de golpe, si bien no totalmente al menos los ha puesto en la senda de aportar valor.<br />Obviamente las conclusiones anteriores pueden ser matizadas en el marco del tamaño de las organizaciones, de la madurez de la función de recursos humanos, etc. pero como estamos hablando de conclusiones generales y sobre todo conclusiones que afecten a la empresa más típica de nuestro mercado, es en ese ámbito donde esta transformación más se está notando, y ha venido para quedarse; donde las palabras como KPI, benchmark, etc. propias de grandes y maduras organizaciones multinacionales cada vez son de uso más común en todo nuestro paisaje empresarial.<br /><br />Para finalizar, abusando de la confianza del lector, me gustaría mostrarles mi esperanza de que esa “capacidad de análisis mejorada” con la que hoy cuentan nuestros profesionales de recursos sirva en el futuro para contribuir a construir organizaciones y modelos de gestión más innovadores, más integrados y más respetuosos con todos los recursos, incluidos los humanos, que son los que a mí siempre más me han preocupado y los que tradicionalmente han tenido menos peso.<br /><br /><br /><div>Artículo publicado en el número de Junio de 2011 de Observatorio de Recursos Humanos, en la Sección Sistemas de RH. </div><div><a href="http://www.observatoriorh.com/">www.observatoriorh.com</a></div><div> </div><div> </div></div></div></div>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-761549881806984542011-05-31T13:07:00.002+02:002011-05-31T13:20:00.538+02:00SaaS, Externalización, Outsourcing, Cloud… ¿es una moda?SaasS, Externalización, Outsourcing, Cloud Computing, Hosting, BPO y un largo etcétera para rferirnos a la misma cosa…¿o no? ¿Hay realmente tantos tipos dstintos de servicio? El propósito del artículo de este mes será intentar arrojar un poco de luz sobre esa marea de términos que se han puesto de moda para definir situaciones que no siempre son fieles a los orígenes del propio término.<br /><br /><strong>Los Inicios</strong><br /><strong></strong><br />Si comenzamos por aquellos términos más antiguos tendríamos que empezar, por fuerza, con el hosting y el outsourcing, que desde el inicio siempre se han referido a tipos de servicio diferentes, actuando el primero como definidor de un servicio tecnológico, que tenía que ver con el alojamiento y mantenimiento de servidores, “de cacharrería”; y el segundo como algo más amplio donde el cliente cedía parte de su operativa al outsourcer, que normalmente centraba su propuesta de valor en el conocimiento del proceso.<br /><br /><br />Desde aquellos inicios “más claros” hasta el panorama actual ha habido multitud de cambios, evoluciones, incrementos en el grado de sofistificación e incluso modas.<br />Recordando que, como siempre en esta sección, hablamos de recursos humanos, el paradigma típico de outsourcing comenzaba con la clásica gestoría/asesoría que te “externalizaba” (odio este término) la nómina. El gestor de turno, además de llevar contabilidades, asesorarte fiscalmente, etc. comenzó, más por obligación que por que viera negocio en ello, a comprar sencillos programas informáticos con los que calcular las nóminas de sus clientes, empresas que rara vez superaban los 100 empleados de plantilla.<br />A la par de aquellos inicios ya existían ciertas compañías en el país, algunas filiales de compañías anglosajonas, otras nacionales con la misma orientación que las anteriores, cuyo negocio era precisamente el outsourcing de la nómina, llevando a cabo esta actividad de forma totalmente profesionalizada y para empresas de cualquier volumen. Creo que es obvio decir que este grupo de empresas ya contaba con otro tipo de tecnología para sistematizar su operativa y hcerla lo más eficiente posible.<br /><br /><strong>La primera evolución</strong><br /><br />Lo anterior representaba la cesión de todo parte del proceso por parte del cliente a la epresa de outsourcing, pero con el tiempo el orcentaje aún minoritario de empresas que optaban por esta forma de trabajo empezó a demandar más servicios o la cobertura de otras funciones dentro del área de RRHH.<br />Empezamos a hablar de SaaS de recursos humanos. Pero, ¿qué quiere decir realmente ese término? SaaS es el acrónimo de Software as a Service, o lo que es lo mismo, software como<br />servicio. Aquellos clientes a los que se les hacía la nómina con determinado software empezaron<br />a plantear a los outsourcers nuevas necesidades, que confluían en su interés por dotarse de<br />herramientas de gestión basadas en plataforma tecnológica sin afrontar costes o inversiones<br />altas. La filosofía de fondo, la misma; es decir, pago por número de nóminas vs. pago por<br />uso de una herramienta informática para un volumen concreto de plantilla durante un<br />período concreto de tiempo. La diferencia: el proceso lo hace el propio cliente, el proveedor<br />del servicio únicamente pone la plataforma y su mantenimiento.<br />Surge así el alquiler de plataforma tecnológica para gestionar procesos como la formación, la<br />evaluación o la selección, entre otros. Todos ellos son servicios con un elemento en común: el<br />control y ejecución de los mismos no se transfería a un tercero, sino que se mantenían dentro de<br />nuestra propia empresa y la única demanda a que debían hacer frente los outsourcers consistía<br />en dotar al cliente de un entorno de trabajo para sistematizar esos procesos al que no estaban<br />atados como si lo compraran.<br /><br /><strong>La adaptación de los outsourcers tradicionales</strong><br />Algunas compañías de outsourcing evolucionaron hacia esto, otras eligieron profesionalizar más sus servicios tradicionales, enfocándose a ofrecer configuraciones “a la carta” del servicio (nuevamente podríamos hacer referencia a un acrónimo anglosajón, SLA o Service Level Agreement o Acuerdo de Nivel de Servicio, que sirve para configurar de forma más o menos personalizada los subprocesos o tareas dentro de, digamos por ejemplo: el proceso de nómina, que está en manos de unos y de otros, cuales son los plazos de ejecución, protocolos, responsabilidades, nivel de respuesta, etc.)<br />Volvieron a aparecer jugadores del otro lado del charco tratando de poner en marcha ese mismo enfoque de negocio que tanto éxito estaba teniendo en el lado anglosajón, aunque sin demasiada repercusión al principio.<br /><br /><strong>Los cambios provocados por la crisis</strong><br />Odio hablar de la crisis, porque dos años hablando de ella ya nos tienen a todos bastante<br />hastiados, pero la necesito para explicar lo que sucedió en los últimos tiempos. Empecemos<br />un poquito antes de ella, porque merece la pena detenerse en una par de fenómenos que<br />se produjeron: el primero fue un proceso de concentración entre varias compañías más o<br />menos globales que ofrecían outsourcing; el segundo fue la consolidación de uniones entre<br />diferentes tipos de negocios que pasaron a ser complementarios (outsourcer + empresa<br />financiera; outsourcer + consultor, etc.).<br />La crisis ha servido para acelerar la adopción de este tipo de servicios, que habían tenido una<br />evolución lenta pero constante, de forma que bajo mensajes del tipo flexibilización de los<br />costes, reducción del head-count, etc.<br />Hemos hablado mucho de lo que había, pero también ahora hablaremos de los nuevos<br />jugadores que aparecieron en este mercado, muchos reconvertidos desde un origen de<br />consultor o de integrador de sistemas, otros reconvertidos desde la mera fabricación del<br />software a su comercialización como servicio e incluso como proceso, etc. En cualquier<br />caso, todos ellos vinieron a complementar las opciones de que hasta ahora disponíamos<br />cuando queríamos “sacar” algún proceso de RR.HH. fuera de nuestra casa.<br /><br /><strong>Las conclusiones y la tipología de servicios</strong><br />Llegados a este punto no quiero aburrirles más ahondando en todos los términos aún pendientes como el cloud computing, por mencionar al más reciente. En su lugar, quisiera cerrar estos comentarios clasificando los diferentes tipos de servicio que podemos contratar cuando se trata de flexibilizar nuestra forma de utilizar los sistemas de información de recursos humanos, para lo cual voy a usar deliberadamente frases coloquiales que me permitirán una descarada huida de difíciles términos anglosajones y de modas, todo ello con la única meta de ofrecer claridad:<br /><br /><strong>-“Lo más básico”</strong>: el mero alojamiento por un tercero de nuestros servidores, siendo nosotros<br />los compradores de la licencia de uso y, por tanto, cediendo únicamente la administración de<br />los sistemas y sus copias de seguridad.<br /><strong>-“El alquiler”</strong>: en este caso, un tercero que cuenta con licencias de utilización del software<br />e infraestructura para poderlo ofrecer de forma descentralizada, nos alquila por un importe<br />mes y con un compromiso mínimo de tiempo el sistema para su uso por nuestra cuenta y riesgo.<br />Normalmente se detallan tanto los módulos o sistemas a utilizar como el volumen para el que<br />se contrata su uso. No cedemos ningún proceso funcional y el tercero incluye los servicios<br />de mantenimiento y garantía de uso de la plataforma.<br /><strong>-“La cesión de procesos”</strong>: su ejemplo más clásico es la nómina e implica la contratación<br />con un tercero cualificado y poseedor bien de una plataforma propia bien de licencia de uso de<br />una o varias aplicaciones de mercado, la cesión al mismo de la operación de algún proceso,<br />típicamente la nómina y administración de personal; y que en el caso de la nómina, puede<br />ir desde el cálculo e impresión y distribución de recibos de salarios al envío de los seguros<br />sociales, presentación de impuestos, etc.<br />Es también común ver cómo desde que la formación adquirió mayor carga legal (primero<br />con el Forcem, luego con la Fundación Tripartita) éste es uno de los procesos también típicamente cedidos para su gestión por terceros.<br />Las tres tipologías anteriores de servicio son las más generales y dentro de ellas se puede<br />encuadrar prácticamente cualquier oferta disponible en el mercado, quizá a veces con<br />matices que puedan hacer variar ligeramente la definición básica ofrecida.<br />No es el objeto de este artículo detallar todas variantes posibles sino ofrecer un escenario<br />claro y sencillo que permita al lector ubicarse dentro del grado de cesión hacia el que está<br />dispuesto a transitar y, por tanto, le facilite el proceso entendimiento del mare-magnum de<br />posibilidades que existen hoy en día, de forma que pueda orientarse mejor en la selección del<br />proveedor más adecuado a su fin.<br /><br />Artículo publicado en el número de Mayo de 2011 de Observatorio de Recursos Humanos.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-58202508473570126732011-04-27T12:58:00.001+02:002011-05-31T13:06:53.148+02:00Presentados los Resultados del Estudio de mercado sobre software de RRHH y nómina en EspañaSegún se desprende del “Estudio de mercado 2011 sobre el software de nómina y RRHH en España” realizado por SistemasyPersonas la madurez del mercado obliga a los proveedores de sistemas de gestión de RRHH a optimizar sus soluciones<br /><br />· La relevancia de los proveedores analizados permite tener una idea muy certera de la realidad del mercado de los SIRH en nuestro país.<br /><br />Madrid, 27 de Abril de 2011.- La consultora SistemasyPersonas ha presentado los resultados de una nueva edición de su “Estudio de mercado 2011 sobre el software de nómina y RRHH en España”, realizado entre las compañías fabricantes de soluciones de gestión de RRHH, que ofrecen sus productos y servicios a empresas que cuentan con más de 200 trabajadores y representan fielmente el mercado objetivo del análisis. El objetivo que SistemasyPersonas se marcó el pasado año fue el de convertir a estos estudios en una herramienta que sirviera de ayuda para cualquier empresa, con una plantilla superior a los 200 empleados y que esté evaluando la necesidad de adquirir o cambiar de herramienta de gestión en modo licencia o modificar la forma en que usa su herramienta de gestión, a elegir tanto la plataforma como el suministrador que mejor se adapte a sus necesidades.<br /><br />En palabras de <a href="http://www.linkedin.com/pub/4/9b4/173">José Luis Tamargo</a>, Director de SistemasyPersonas, “Nuestro objetivo es ofrecer una visión completa de las funcionalidades de la oferta existente en el mercado del software de RRHH a nivel de producto y de servicio, presentada de una forma objetiva e independiente dentro del marco de un análisis de mercado. Nuestro estudio es una herramienta fácil de utilizar y escrita en el “lenguaje de recursos humanos”, que ofrece una visión independiente sobre cada uno de los proveedores, resaltando sus fortalezas y aquello en lo que son especialistas”.<br />Para la realización del estudio, SistemasyPersonas ha analizado a nueve suministradores: A3 Software, Cezanne Software, ConektIA, Grupo Castilla, HR Access, Sage, Savia, Seresco, Unit4 y la principal conclusión que se obtiene del análisis, es que se han producido cambios muy significativos en el mercado en el ejercicio 2010. Según los datos del INE, se han reducido de forma significativa el número de empresas que conforman el mercado en todas las franjas de empleados. Particularmente el ámbito de empresa que prioritariamente cubre este Estudio (más de 200 empleados) sufrió una pérdida superior al 5,5% de compañías en el último año.<br />Los datos sobre la disminución del tamaño del mercado frente al ejercicio anterior, parecen haber condicionado el crecimiento medio en número de clientes a lo largo del año 2010 en el conjunto de las empresas participantes que se ha quedado en torno al 4-5 %. Este hecho ha provocado una disminución del porcentaje de operaciones de cambio o adquisición de nueva plataforma o servicio para la gestión de la nómina y RRHH, que se ha quedado ligeramente por debajo del 6 % para empresas de más de 200 empleados.<br /><br />El estudio de SistemasyPersonas refleja que todas las compañías participantes cuentan con productos capaces de cubrir la problemática de nómina y recursos humanos para el segmento al que va dirigido este informe. Conviene matizar el caso de Cezanne Software, cuyo producto está orientado exclusivamente a la gestión de recursos humanos, careciendo de módulo de nómina propio.<br /><br />Ha habido un esfuerzo destacable en la gran mayoría de los participantes por evolucionar y hacer más intuitivo su interfaz de usuario, si bien se ha optado por soluciones tecnológicas diversas así como por ofrecer contenidos en las aplicaciones (legales, convenios colectivos, indicadores de gestión y contenidos específicos de recursos humanos).<br /><br />El Portal de Empleado y Manager se confirma como una característica básica de todos ellos, si bien su nivel de sofisticación es variable y correlaciona positivamente con el grado de desarrollo de los módulos de recursos humanos. Sigue apreciándose una desviación fuerte en cuanto a la funcionalidad disponible en los módulos más sofisticados de recursos humanos, particularmente en Compensación, Planes de Desarrollo y Carrera y Planes de Sucesión, que sólo tres fabricantes cubren en profundidad.<br /><br />Señalar que el módulo revelación de este año, en el sentido de adopción o preocupación por ofrecer algún tipo de solución en su ámbito es el de gestión de notas de gastos.<br /><br /><strong>SaaS vs Licencia</strong><br />Todos los fabricantes ofrecen la posibilidad de utilizar sus productos en algún tipo de régimen externalizado, desde un hosting básico hasta una sofisticada oferta de SaaS que puede llega a incluir incluso contenidos funcionales y/o legales. Si bien en la pasada edición ya anticipábamos una tendencia clara hacia el ASP, SaaS u outsourcing, hemos podido comprobar que el fenómeno de “conversión” se ha acelerado en algunos fabricantes más de lo que cabría esperar, incidiendo especialmente sobre el incremento medio que han llevado a alcanzar el 13% en favor de esta forma de utilización del software, si bien la mayoría se ha mantenido en porcentajes similares al año anterior.<br /><br />El pasado año, la excepción a esta apreciación la encontrábamos en Seresco, cuya oferta en servicios de outsourcing era la única que superaba a la compra de licencias, pero este año se unen al club Cezanne Software y A3 Software, que han experimentado la mayor transformación de todos los participantes en cuanto a la forma de uso de su aplicación. Ambos han experimentado incrementos superiores al 25% a favor de usos externalizados de la aplicación entre sus clientes. Este año 2011 se incorpora al Estudio HR Access, a quien obligatoriamente debemos destacar por tener uno de los balances entre licencias y externalización que demuestran asimismo una clara apuesta tanto de la compañía como de sus clientes por esta última forma de utilización.<br /><br /><strong>Tecnología</strong><br />A pesar del interés que suscitan las tecnologías de software libre, especialmente en organismos e instituciones públicas, y en un número creciente de empresas de ámbito privado, la realidad es que los fabricantes de SIRH siguen decantándose por los sistemas Microsoft, lo que les convierte en un estándar indiscutible en el mercado español. El 100% de las aplicaciones analizadas son compatibles o trabajan con tecnología Microsoft, en lo referido a sistemas operativos, bases de datos, paquetes ofimáticos, navegador web, etc. Es destacable que 7 de los 9 fabricantes ofrecen junto con sus aplicaciones, potentes herramientas de Business Intelligence, bien propias, o bien algunas de las más importantes del mercado (Business Objects, MicroStrategy, etc.). Este punto se está convirtiendo en un “must”, y da una idea del grado de madurez al que está llegando el mercado de los SIRH.<br /><br /><strong>Módulos base</strong><br />El estudio de las diferentes soluciones se ha realizado en base a los distintos módulos que cada una de ellas integra. Así, en el relativo a Administración de Personal y Organización, están presentes en todos los fabricantes con mayor o menor nivel de sofisticación, pero el suficiente como para que cualquier compañía con un grado de complejidad medio o medio-alto vea satisfechas sus necesidades. Cabe destacar especialmente la capacidad de algunos de los fabricantes, que orientan sus soluciones hacia escenarios que trascienden en mayor medida el umbral mínimo del Estudio, pudiendo acometer con mayor facilidad situaciones empresariales con un grado de complejidad superior, ocasionado por entornos multi-país, multi-idioma, etc. En la nómina se ha convertido en estándar incluir la conexión y mantenimiento con la mayor parte de los sistemas telemáticos de la Administración: Delta, Contrata, Sistema Red, etc. Con la excepción de Cezanne Sofware, cuyo producto está orientado exclusivamente a la gestión de recursos humanos, careciendo de módulo de nómina propio, todos las soluciones cubren al mismo nivel la funcionalidad necesaria para las empresas medias españolas, permitiendo parametrizar cualquier nómina y realizar cálculos de nómina por tramos, cálculos retroactivos para atrasos, revisiones salariales, etc. Si bien todos los productos cuentan con completos sistemas para el cálculo y revisión de las nóminas de los empleados, destacan tres productos que añaden un plus de sofisticación al módulo: ConektIA, Grupo Castilla, y HR Access.<br />Es resaltable que en esta edición de 2011, tanto A3 Software como SAGE, siguen contando con contenidos laborales por encima de la media, al disponer de paquetes de convenios colectivos que se pueden adquirir ya creados en el sistema. En esta edición del Estudio sigue siendo un aspecto a destacar la funcionalidad de inspector de nómina de Seresco, que ofrece la posibilidad de realizar un seguimiento detallado tanto del cálculo de nómina como de las simulaciones, llegando a un nivel de funcionalidad más alto y al alcance del usuario final.<br /><br /><strong>Formación</strong><br />El módulo de formación también está cubierto por todos los participantes, demostrando todos ellos capacidad para crear y gestionar administrativamente y a nivel de coste, tanto cursos y planes de formación como sus recursos asociados.<br />En la interacción que dicho módulo tiene con modelos más sofisticados de recursos humanos como la evaluación y el desarrollo basado en competencias, Cezanne Software, ConektIA, HR Access y Savia alcanzan un nivel de sofisticación más alto al estar vinculada la funcionalidad de formación con los módulos de evaluación y planificación de carreras.<br /><br /><strong>Evaluación</strong><br />Se consolida totalmente la tendencia ya detectada en el Estudio del año pasado y todas las plataformas analizadas disponen de un módulo para cubrir esta necesidad, al menos al nivel más básico (evaluación del jefe sobre escala sencilla con 1 o varios ítems, bien objetivos bien competencias, bien mixto).<br /><br />Cezanne alcanza un grado de sofisticación máximo, al apoyar su módulo de evaluación con otra serie de herramientas adicionales que incrementan su productividad y flexibilidad, incluida la metodología de calibración, novedad en la versión de este año. También ConektIA, HR Access, Savia y Unit4 abordan esta problemática permitiendo todo tipo de enfoque a nivel de evaluación.<br />Finalmente, tanto A3 Software como Sage cuentan con una aproximación a la evaluación que a pesar de ser más sencilla, es muy fácil de utilizar y muy visual.<br /><br /><strong>Portal de empleado y Manager</strong><br />Este módulo se ha convertido desde hace ya algunos años en una funcionalidad imprescindible para cualquier producto de gestión de nómina y recursos humanos. Todos los fabricantes incluidos en el Estudio cuentan con ella. Podemos distinguir tres grandes bloques de información dentro de los portales de empleado: el primero se refiere a visualización y modificación) de datos personales y currículum, recibo de salarios y documentos legales (por ejemplo el certificado de retenciones); que todos los participantes cubren. El segundo bloque tiene más que ver con procesos administrativos: solicitud y aprobación de vacaciones, notas de gastos, gestión de partes de accidente y generación de informes, que cubren la mayoría de los fabricantes. Finalmente, el tercero nos lleva a procesos de recursos humanos (solicitudes de cursos formativos, solicitudes de vacantes o inscripciones en ofertas de empleo internas, evaluación y plan de desarrollo), que es cubierto por los participantes a distinto nivel, necesitando alguno de ellos desarrollo para adaptar o complementar ciertos procesos. En este ámbito es especialmente destacable el concepto HR Access de lo que es un portal de empleado, que agrupa bajo un mismo acceso todos los recursos para todos los actores involucrados en la gestión de recursos humanos, desde el empleado hasta el manager, pasando por el profesional de recursos humanos. Dicha funcionalidad combina acertadamente transacciones con información gráfica y analítica de los procesos con los que se trabaja.<br /><br /><strong>Criterios de la muestra</strong><br />La muestra de empresas fabricantes analizada en el estudio se definió partiendo de una serie de criterios mínimos para formar parte de la misma: contar con relevancia a nivel nacional por número de clientes; disponer de productos que cubran de forma completa alguno de los dos grandes bloques que forman parte de las aplicaciones de gestión de recursos humanos como Nómina y Administración de Personal, y RRHH; y por último disponer de infraestructura completa en España y de una solución aplicable a las empresas objeto del estudio<br />Para la captación de datos SistemasyPersonas diseñó un formulario con más de 500 preguntas divididas en tres bloques, con información referida a la empresa participante, sus niveles de servicio y tecnología y la funcionalidad de su producto. Dentro del tercer bloque se realiza un análisis desagregado de los diferentes módulos que componen una solución típica de SIRH, con aquellas funcionalidades mínimas para considerar que el módulo es funcional, y otras que dan al mismo un mayor grado de madurez y completitud.<br /><br /><br />Más información en <a href="http://www.sistemasypersonas.com/">http://www.sistemasypersonas.com/</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-36127477531223280482011-02-07T12:31:00.005+01:002011-02-07T12:39:32.556+01:00Arranca la Segunda Edición del Estudio sobre Software RRHH y Nómina en España<div align="justify">Madrid, a 7 de Febrero de 2011.</div><div align="justify"><br />Es un placer para nosotros presentarle la <strong>segunda edición</strong> del “<strong><a href="http://www.sistemasypersonas.com/index.php/articulos-prensa-y-publicaciones/110-estudio-software-rrhh-2011">Estudio de Mercado sobre el Software de Nómina y Gestión de RRHH en España”.</a></strong></div><div align="justify"><br />Esta nueva edición viene avalada por el éxito de la primera, la cual superó nuestras expectativas en cuanto al interés suscitado en el mercado, y la incidencia en medios, con más de treinta apariciones en medios tanto de recursos humanos como tecnología e incluso generalistas, como Observatorio de Recursos Humanos, Capital Humano, Computerworld, Computing, DataTI, RRHH Digital, entre otros.</div><div align="justify"><br />Este respaldo nos da la confianza para mantener la visión y el objetivo que impulsó la elaboración del primer estudio, que no es otro que enfocar el análisis hacia las particularidades y necesidades de las empresas medianas típicas de nuestro mercado, tengan o no proyección internacional, y realizarlo en un idioma comprensible tanto desde el lado RRHH como desde el lado TI.<br />De este modo, aportaremos un mayor valor añadido tanto a los fabricantes de software, como a las empresas cliente que utilizan sus aplicaciones de gestión. Como novedades para este año, destacar dos:</div><ul><li><div align="justify">Formarán parte del Estudio un mayor número de fabricantes, que en la edición de 2010. </div></li><li><div align="justify">Se ampliará la información recogida, con un nuevo cuestionario más intuitivo y que incorporará nuevos elementos de análisis</div></li></ul><p align="center"><a href="http://www.sistemasypersonas.com/index.php/articulos-prensa-y-publicaciones/110-estudio-software-rrhh-2011"><strong><span style="font-size:130%;">¿Quieres leer más sobre el Estudio de Software de Nómina y RRHH en España, 2011?</span></strong></a></p><p align="justify"></p><p align="justify"></p><p align="justify">Más información sobre la actividad de <strong><span style="color:#ff9900;">SistemasyPersonas RESEARCH</span></strong> en:</p><p align="justify"><a href="http://www.sistemasypersonas.com/"><strong><span style="color:#ff9900;">http://www.sistemasypersonas.com/</span></strong></a><strong><span style="color:#ff9900;">.</span></strong></p>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-36102834217972585632011-01-17T15:39:00.007+01:002011-02-07T12:47:16.271+01:00¿Cuántos somos?¿Estamos todos?(...) Cuando la dirección general pide las cifras de head-count y la masa salarial, empieza un complejo ejercicio de “contarse” que incluye actividades como llamar o enviar e-mails a los países o regionales solicitando esa información “antes del viernes”…<br /><br />Artículo escrito por <a href="http://www.sistemasypersonas.com/index.php/equipo-personas-consultores/people/46-jose-luis-tamargo">José Luis Tamargo</a>, Director de <a href="http://www.sistemasypersonas.com/">SistemasyPersonas</a> y publicado en <a href="http://www.observatoriorh.com/secciones/rrhh-y-rrll/a-proposito.pdf?PHPSESSID=126b85808f6d010110dfa984989975f9">Observatorio de Recursos Humanos</a>.<br /><br /><a href="http://www.observatoriorh.com/secciones/rrhh-y-rrll/a-proposito.pdf?PHPSESSID=126b85808f6d010110dfa984989975f9"><strong><span style="color:#ff0000;">Leer</span></strong></a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-66846940738461241482010-11-03T23:01:00.006+01:002010-11-13T09:59:40.004+01:00Challenges in managing the hospitality workforce, by Arik FriedmanThroughout this current industry recession there has been greater pressure on hotel operations to increase efficiency and remain profitable. The current objective of hotel managers is to emerge from the downturn stronger than ever, and at the same time, identify ways to more closely manage costs. Those that are effective will remain competitive in the short-term, attract more capital, and experience accelerated growth in the next up-cycle.<br /><br />Labor costs are likely amongst the largest expenses in the industry, commonly between 15 and 30 percent of gross income. Nevertheless, the number of service providers effects the quality of service and customer experience. Gaining efficiency in workforce productivity is about simply planning: making sure the right numbers of people are in the right place at the right time, doing the right job to be most effective while preserving the desired service level.<br /><br />HR, Operational and other department managers need to recognize the obstacles they must face in order to gain workforce efficiency:<br /><br />1) Coping with the dynamics of workforce planning<br />2) Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers<br />3) Lacking visibility into the exact labor costs<br />4) Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements<br />5) Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours<br />6) Controlling outsource expenses<br /><br />These days while the HR manager is required to be part of the hotel strategic management team, he is obligated to align workforce needs with hotel strategic goals. Knowing more about the obstacles for efficient budgeting, understanding that there are times when actual results vary significantly from planning and therefore need to be adjusted accordingly can help the manager better control expenses and achieve excellent operating margins.<br /><br />1) <em>Coping with the dynamics of workforce planning </em>– understanding there is a variance between the forecast and the actual planning is crucial for budget control. It is not always possible to work according to plan-when an unplanned bus stops at your entrance or you received a prompt request to host a special dinner tomorrow night. Walk-ins and extra covers are part of the hotel’s day-to-day routine. Some will conclude overstaffing is appropriate while others will be understaffing, relaying on allocating employees from different departments and alerting employees from home as needed. In any case, analyzing the variance and determining the corrective actions should help you avoid putting your budget at risk.<br /><br />2) <em>Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers</em><br />o Different perceived goals: Though it is agreed that hotel profitability should be achieved by all managers, the operational manager is obligated to achieve the planned budget goals whereas the department heads believe their priority is to be prepared so that the level of service is not negatively affected, even if that means supporting a few extra employees, extra hours or using the more experienced staff (which is normally the most expensive).<br />o Time perspective – the operational manager looks at his budget goals on a yearly and also on a monthly, weekly and even daily basis. Department heads view the budget as a yearly goal. If during a specific month there was a budget deviation department heads believe they can adjust that deviation during another month. Reality shows that most of the time this does not happen.<br />o Dialog about the forecast and the planned workforce budget usually happens after the fact. The operational manager sets a target for the department, and only a month later the management discovers the actual deviation. In this case, meeting the budget requires a significant cutback rather than a focused adjustment.<br /><br />3) <em>Lacking visibility into the exact labor costs</em>: The difference between your most expensive employees and your least expensive ones, even in the same department can vary between 5 – 25% of employee costs and depends upon employee skills and experience. When scheduling employees manually, the supervisors are unaware of employee costs. By making the supervisor aware of the cost, s/he can schedule employees properly. This does not mean selecting the least expensive employees: it means scheduling employees while being aware of the costs and according to budget.<br /><br />4)<em>Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements</em>: When assigning employees to a shift, managers tend to ignore the employees’ vacation balance or overtime. These put the hotel at risk of paying penalties at the end of the year, due to non-compliance with labor regulations and also undesired work expenses that can be avoided if information about exact employee time and attendance data was known prior to the planning.<br /><br />5) <em>Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours</em><br />o Unauthorized early entries and late exits, outside of the schedule result in an undesired increase of the budget.<br />o Manual processing, managed on spreadsheets and papers and manually typed into the payroll system is time consuming and prone to error.<br /><br />6)<em> Controlling outsource expenses</em><br />o Payments to your outsourcing providers are frequently calculated according to the contract agreement with the provider. HR or operations receive an invoice for the service; however there is very limited control over the actual work that was provided. This lack of control, sometimes results with overpayments.<br />o When working with more than one outsource agency, it is important to compare labor expenses, making sure to call the one that provides better value.<br /><br /><strong>About Synerion</strong><br />Synerion, formerly LAVIE TimeTECH, is a workforce management (WFM) software company that provides organizations with comprehensive solutions to manage employee performance. Synerion WFM solutions include tools for forecasting and planning, scheduling, time capture, absence and leave management, as well as time and task evaluation against organizational goals and budget requirements.<br />By successfully leveraging three decades of workforce management experience, with more than 5,500 installations worldwide and tracking over 4M workers, Synerion has developed a full range of state-of-the-art, modular WFM solutions that grow with your organization, and provide lasting value for short and long term needs.<br /><br />Synerion es cliente de <a href="http://www.sistemasypersonas.com">SistemasyPersonas</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-26622890347901567762010-07-29T17:27:00.002+02:002010-07-29T17:31:30.689+02:00¿Hay realmente tendencias claras en la evolución de los Sistemas de Información de RRHH?A mí personalmente hay muchas veces en las que me cuesta creer en eso de las “tendencias”. ¿Qué son las tendencias? Estaba pensando, los lectores de este artículo problablemente son gente con un conocimiento técnico exquisito y que fácilmente van a tirar de recursos disponibles en internet, de manera que voy a buscar el término en Wikipedia.<br /><br />Finalmente, como lo que quiero explicar es la parte del significado de la palabra que no me creo, he sido más tradicional y he encontrado la siguiente definición en el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, y dice: “Propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines”.<br />En el Estudio del que voy a hablarles a continuación hemos valorado esa propensión con los datos recogidos durante la fase de análisis, por ello no esperen que les ilumine con alguna palabreja nueva que trate de adivinar el futuro.<br /><br />Pues bien, he empezado este artículo así porque hace tiempo que en tecnología oímos la tendencia a la desaparición de la compra de licencias de software a favor un uso únicamente en formatos SaaS (y el cloud-computing, y etc. etc., etc.). <br />La primera conclusión que el <a href="http://www.sistemasypersonas.com/index.php/estudios-research/currentresearch">“Estudio de mercado 2010 sobre software de nómina y recursos humanos en España”</a> obtiene es que, si bien los fabricantes “se hacen cargo” de la tendencia y todos sin excepción tratar de poner al alcance de sus clientes actuales y potenciales sus soluciones en algún tipo de formato SaaS, el mercado en España de momento responde diciendo que la adopción de esta forma de trabajo es minoritaria. Existen importantes recelos e inquietudes en la empresa final a lo que ellos consideran una pérdida de control de sus datos o sus procesos según el caso. Mi opinión es que en muchos casos estos temores son infundados porque hoy día contamos con las garantías suficientes para preservar la información, cumplir escrupulosamente con la LOPD, etc. pero, independientemente de mi opinión esta es primera tendencia que el Estudio nos desmiente.<br /><br />Otra de las tendencias que desde que comenzó la crisis se venía barajando es que los clientes de este tipo de aplicaciones de gestión de recursos humanos iban a reducir drásticamente la inversión y utilización de las mismas, usándolas para lo imprescindible, que en muchos casos se circunscribe a mero pago de la nómina.<br />La realidad es que en plena crisis el módulo estrella dentro de los productos de recursos humanos ha pasado a ser el de evaluación. La evaluación del desempeño se ha convertido, por primera vez, en un proceso que hace más eficiente la gestión de los recursos de las empresas globalmente considerados. Es decir, ya no sólo es un trámite o “rollo” de los de RRHH. Ahora alinear a las personas con los objetivos es más crítico aún, y que mejor manera de hacerlo que midiendo el desempeño de los empleados y orientándolo a las necesidades de la organización. Es en este punto donde “el medir barato” pasa por hacerlo a través de un medio que materialice la recogida y análisis de información con el mínimo coste, y aquí vuelve a aparecer el milagro de la tecnología. Todos los fabricantes analizados, cuentan con una evaluación del desempeño básica para dar solución a esta demanda de sus clientes, y muchos con soluciones muy sofisticadas capaces de asumir los modelos de evaluación más exigentes.<br /><br />Volveré a usar la palabra crisis una vez más para contar otro aspecto revelado por Estudio que parece escaparse de la lógica. Creo que todo el mundo está de acuerdo en que este contexto ha motivado reducciones presupuestarias de las que no se ha librado ningún área y menos IT. Pues bien, analizando las posibilidades de reducir costes por la vía del software podría parecer lógico que entraran en una etapa de auge las soluciones que soporten software libre: Open Office, Linux, etc. pero curiosamente no parece que sea algo muy demandado por los clientes porque sólo una pequeña parte de los fabricantes soporta este tipo de sistemas operativos y aplicaciones, primando totalmente las soluciones Microsoft en todos los ámbitos.<br /><br />En cuanto a la arquitectura de las soluciones, aquí no hay sorpresas y se constata que la mayoría de los participantes ha desterrado las aplicaciones cliente-servidor y todos ellos cuentan además con portales del empleado.<br /><br />No todo iban a ser tendencias que no se cumplen, ejemplo de lo cual es el bloque del Estudio dedicado a reporting, que si podemos decir va muy alineado con ellas en lo referente a la forma de presentar los datos. La gran mayoría de los fabricantes analizados cuenta con widgets/gadgets para visualizar indicadores de gestión y algunos adoptan enfoques de business intelligence totalmente integrados en su oferta de soluciones y en las aplicaciones de RRHH analizadas. <br /><br />Me gustaría finalizar este artículo poniendo sobre la mesa uno de los hallazgos que creemos más significativos entre los fabricantes analizados. Parece que se apunta hacia una cierta transformación del sector, ya que muchos de ellos están dando el salto de ser empresas puramente tecnológicas a posicionarse también como proveedores de contenidos, tratando de aumentar la propuesta de valor a sus clientes ofreciendo dichos contenidos integrados en la oferta. <br />Aunque todos ellos ya tenían experiencia en incorporar contenidos legales obligatorios, cada vez profundizan más en otros contenidos más relacionados con recursos humanos, si bien es muy destacable la apuesta que algunos hacen en el ámbito de la nómina por ofrecer adicionalmente convenios colectivos ya configurados en el sistema.<br /><br />Cerrando este artículo me gustaría contarles algo que creo es una buena noticia dentro del contexto económico que nos rodea, en el que todos parecen ser datos negativos. Los datos muestran que a pesar del ajuste presupuestario que todas las compañías de todos los sectores están sufriendo, el mercado se ha movido favorablemente en proyectos relacionados con la renovación, cambio o adquisición de sistemas de información de recursos humanos.<br /><br />A saber que tendencias nos deparará el futuro… Yo nos las sabré hasta el próximo estudio y espero tener la posibilidad de compartirlas de nuevo con ustedes.<br /><br />José Luis Tamargo<br />Director de SistemasyPersonasJose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-42606486877287870332010-04-30T13:25:00.004+02:002010-04-30T13:45:39.451+02:00Estudio de mercado 2010 sobre software de nómina y RRHH<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTxRe12_OCfoOlZnqxqt4hHRTkB0Gcgx0ejqsqNphElTYKO0jkf2ODU3JFb28LArUCXj_9vdUOgrugj1hSNAPTFpAzvNunXgALc7r41LzmAZXMRmTfsRwEbXGIrgAy4vu7joBo3YHl9SBm/s1600/sistemas_personas+research+60.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 145px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTxRe12_OCfoOlZnqxqt4hHRTkB0Gcgx0ejqsqNphElTYKO0jkf2ODU3JFb28LArUCXj_9vdUOgrugj1hSNAPTFpAzvNunXgALc7r41LzmAZXMRmTfsRwEbXGIrgAy4vu7joBo3YHl9SBm/s320/sistemas_personas+research+60.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5465891463846863794" /></a><br />Según los datos del “Estudio de mercado 2010 sobre el software de nómina y RRHH en España” realizado por SISTEMASYPERSONAS la crisis y la demanda de mayor eficiencia por parte de los clientes, obliga a los proveedores de sistemas de gestión de RRHH a reforzar sus modelos de outsourcing y SaaS <br /><br />Madrid, 28 de Abril de 2010.- La consultora SistemasyPersonas creada recientemente, ha presentado esta mañana los resultados del “Estudio de mercado 2010 sobre el software de nómina y RRHH en España”, realizado entre las compañías fabricantes de soluciones de gestión de RRHH, que ofrecen sus productos y servicios a empresas que cuentan con más de 200 trabajadores y que suponen el 80% del total del mercado objetivo del análisis.<br /><br />El objetivo que SistemasyPersonas se marcó con la realización de este estudio es ayudar a cualquier empresa, con una plantilla superior a los 200 empleados y que esté evaluando la necesidad de adquirir o cambiar de herramienta de gestión en modo licencia o modificar la forma en que usa su herramienta de gestión, a elegir aquella plataforma que mejor se adapte a sus necesidades.<br /><br />En palabras de José Luis Tamargo, Director de SistemasyPersonas, “nos hemos centrado en las empresas de más de 200 empleados en adelante porque las que están por debajo de este nivel no tienen, generalmente, ni la cultura no el presupuesto para abordar un proyecto de este tipo”.<br /> <br /><br />Para la realización del estudio, SistemasyPersonas ha analizado a ocho suministradores: A3 Software, Cezanne Software, Grupo Castilla, Meta4, Sage, Savia, Seresco, Unit4 (antes CCS Agresso) y la principal conclusión que se obtiene del análisis, primero de estas características que se realiza en nuestro país, es que a pesar de la actual situación de crisis que se está viviendo en el mercado, sigue habiendo una clara tendencia por parte de las compañías a cambiar o adquirir una nueva plataforma o servicio para la gestión de su nómina y la administración de sus Recursos Humanos. Más del 10% de las empresas que existen en nuestro país y que cuentan con una plantilla superior a los 200 empleados cambiaron o adquirieron nuevos sistemas para mejorar todo lo relacionado con la gestión de su capital humano.<br /><br />El estudio de SistemasyPersonas refleja también que todos los proveedores analizados ofrecen sus productos en modalidad común de venta de licencia y a la vez disponen de algún tipo de oferta que se encuadra en outsourcing/ASP/SaaS. El nivel de externalización es muy variado y va desde el alojamiento y soporte tecnológico, hasta la externalización del proceso, es decir, el fabricante presta algunos de los servicios vinculados a procesos de nómina o gestión de recursos humanos con personal propio en sustitución de personal del cliente.<br /><br /><br />Apuesta tecnológica<br />Por lo que respecta a las plataforma tecnológicas en las que se mueven los fabricantes analizados, existe una clara tendencia a la desaparición de aplicaciones cliente/servidor (sólo tres de las empresas participantes siguen ofertando esta tecnología), frente al uso generalizado de tecnologías web con clientes html, Java, Citrix o RIA. El uso de estas tecnologías es clave para poder ofrecer los servicios de outsourcing/SaaS. Todas las aplicaciones tienen homologado su funcionamiento con las últimas versiones de Internet Explorer de Microsoft y casi todas están certificadas para trabajar con Mozilla Firefox.<br /><br />Respecto a Sistemas Operativos, todos los fabricantes disponen de productos compatibles con las últimas versiones de MS Windows, tanto en la parte cliente como servidor. Es destacable la posibilidad de utilizar el sistema operativo Linux, que no tiene coste de licencia, ofrecida por Savia, Seresco y Unit4. Todas las herramientas analizadas permiten la exportación de datos de informes y formularios en formatos XLS y PDF y DOC. Las aplicaciones de Grupo Castilla, Meta4, Savia y Unit4 además permiten exportación en formato HTML.<br /><br />Módulos base<br />El estudio de las diferentes soluciones se ha realizado en base a los distintos módulos que cada una de ellas integra. Así en el relativo a Administración de Personal y Organización, están presentes en todos los fabricantes con mayor o menor nivel de sofisticación, pero el suficiente como para que cualquier compañía con un grado de complejidad medio o medio-alto vea satisfechas sus necesidades. Cabe destacar especialmente la capacidad de Meta4 para abordar con más facilidad situaciones empresariales con un grado de complejidad superior, ocasionado por entornos multi-país, multi-idioma, con consolidación de información a nivel corporativo, pero explotación local en cada país.<br /><br />En la nómina se ha convertido en un estándar incluir la conexión y mantenimiento con la mayor parte de los sistemas telemáticos de la Administración; Delta, Contrata, Sistema Red. Con la excepción de Cezanne Sofware, cuyo producto está orientado exclusivamente a la gestión de recursos humanos, careciendo de módulo de nómina propio, todos las soluciones cubren al mismo nivel la funcionalidad necesaria para las empresas medias españolas, permitiendo parametrizar cualquier nómina y realizar cálculos de nómina por tramos, cálculos retroactivos para atrasos, revisiones salariales, etc. Es resaltable que todos los participantes muestran interés por incluir funcionalidades para abordar todos o alguno de los aspectos relacionados con la prevención de riesgos laborales.<br /><br />Señalar que es también en todo lo relacionado con la nómina donde encontramos otra de las excepciones del estudio. Seresco es el proveedor que posee en estos momentos un mayor volumen de proyectos en el segmento de outsourcing/externalización. El 70% de sus clientes están posicionados en esta modalidad de software.<br /><br />Tanto A3 Software como SAGE cuentan con contenidos por encima de la media, al disponer de paquetes de convenios colectivos que se pueden adquirir ya creados en el sistema. Así mismo, Grupo Castilla dispone de cobertura para un amplio número de regímenes especiales de todos los proveedores analizados.<br /><br />El módulo de formación también está cubierto por todos los participantes, demostrando la capacidad para crear y gestionar administrativamente y a nivel de coste, tanto cursos y planes de formación como sus recursos asociados. En los casos de Meta4, Cezanne Software y Savia, alcanzan un nivel de sofisticación más alto al estar vinculada la funcionalidad de formación con los módulos de evaluación y planificación de carreras.<br /><br />Existe en el mercado una tendencia muy destacada, más aún desde el inicio de la crisis, a implementar evaluación del desempeño en cualquier empresa de prácticamente cualquier sector. Es obvio que los fabricantes son conscientes de ello porque todas las plataformas analizadas disponen de un módulo para cubrir esta necesidad, al menos al nivel más básico (evaluación del jefe sobre escala sencilla con 1 o varios ítems, bien objetivos bien competencias, bien mezcla).<br /><br />Planes de Desarrollo y Carrera<br />Tratándose de un módulo que normalmente usan compañías con un modelo de gestión de recursos humanos más maduro, hay bastantes diferencias entre los fabricantes a la hora de abordar esta necesidad. En primer lugar, cubriendo todos los requisitos medidos a nivel del estudio se encuentran Cezanne Software, Meta4 y Savia. Desde el punto de vista de planes de desarrollo y sus acciones vinculadas, Unit4, resuelve correctamente esta problemática y en cuanto a la creación, gestión y visualización de rutas profesionales y planes de carrera, tanto Sage como Grupo Castilla cubren este aspecto.<br /><br />Criterios de la muestra<br />La muestra de empresas fabricantes analizada en el estudio se definió partiendo de una serie de criterios mínimos para formar parte de la misma: contar con relevancia a nivel nacional por número de clientes; disponer de productos que cubran de forma completa alguno de los dos grandes bloques que forman parte de las aplicaciones de gestión de recursos humanos como nómina y Administración de Personal, RRHH. Disponer de infraestructura completa en España y de una solución aplicable a las empresas objeto del estudio<br />Para la captación de datos SistemasyPersonas diseñó un formulario con más de 220 preguntas divididas en tres bloques, con información referida a la empresa participante, sus niveles de servicio y tecnología y la funcionalidad de su producto. Dentro del tercer bloque se realiza un análisis desagregado de los diferentes módulos que componen una solución típica de SIRH, con aquellas funcionalidades mínimas para considerar que el módulo es funcional, y otras que dan al mismo un mayor grado de madurez y completitud.<br /><br />Señalar por último que este primer estudio tendrá una continuidad en los próximos meses en los que se analizaran otro tipo de herramientas y plataformas también destinadas al entorno de los RRHH y la gestión del capital humano de las organizaciones.<br /><br /><br /><br />La compañía<br /><br />SistemasyPersonas tiene como fin garantizar el entendimiento entre dos mundos que tradicionalmente parecen hablar idiomas diferentes, y hacerlo de forma efectiva en tiempo, esfuerzo y coste. Plantea una completa oferta de servicios de recursos humanos y soporte a negocio, que incluye el acompañamiento y necesario despliegue a través de los sistemas de información o aplicaciones informáticas adecuadas. <br />Está formada por un grupo de profesionales multidisciplinares con una amplia y variada experiencia, que dan servicio a clientes tanto locales como multinacionales en España y fuera de España. Desde el área de estudios se da respuesta a las necesidades de las empresas de nuestro mercado en el ámbito de los sistemas de información de recursos humanos. <br />Sus Estudios permiten conocer la oferta actual del mercado, incidiendo en aquellos aspectos que pueden resultar más relevantes de cara a elegir la solución que se adapte mejor a sus necesidades.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-36842664685105761922009-11-18T20:25:00.003+01:002009-11-18T23:33:58.242+01:00Workforce Planning y TalentoHace unos días me llevé una grata sorpresa sobre la forma en que se pueden optimizar los costes y la gestión de plantillas sin decisiones “drásticas” y me gustaría compartirla con ustedes. <br /><br />Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio. <br /><br />La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.<br /><br />Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar. <br />Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos? <br /><br />Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…<br /><br />El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente<br />Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior. <br /><br />Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión. <br />La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:<br />•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.<br />•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.<br />•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.<br />•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.<br />A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para <a href="http://www.sistemasypersonas.com/PDF/3_PROCESOS.pdf">optimizar procesos</a>, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.<br />Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…<br /> <br /><br />José Luis Tamargo<br /><a href="http://www.sistemasypersonas.com">SistemasyPersonas</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-91430650788326404952009-11-18T20:00:00.001+01:002009-11-18T23:38:43.051+01:00La optimización de procesos como herramienta de gestión del talento<em><strong>La situación actual</strong></em><br /><br />Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.<br /><br /><em><strong>La gestión del talento es aún más importante ahora</strong></em><br /><br />En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones. <br />Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.<br />Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente. <br /><br /><em><strong>Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones</strong></em><br /><br />Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente. <br /><br />Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).<br />La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.<br /><br /><strong><em>Los beneficios del nuevo enfoque</em></strong><br /><br />Los beneficios de abordar el <a href="http://www.sistemasypersonas.com/PDF/3_PROCESOS.pdf">rediseño y optimización de procesos </a>con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.<br /><br />Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías. <br /><br />José Luis Tamargo<br /><a href="http://www.sistemasypersonas.com">SistemasyPersonas</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-65165299739014756292009-09-04T10:04:00.005+02:002009-09-04T10:20:23.912+02:00Five common mistakes in HR Management Software selectionI've read this article of <em>Clay Scroggin </em>(CompareHRIS.com Owner/President) about his long experience in HRIS holding different roles and positions. It's really interesting not because we will find something absolutely new in his words, but yes because he explains this 5 common mistakes in a very easy way.<br />I attach part od the article without commercial info (if you want to see the original one, click the link below).<br /><br />FIRST MISTAKE: <strong>Not adequately determining needs </strong>– If you were going to buy a new house, you would likely go to a realtor with a list of wants, needs, and budget for your new home. You would not approach a realtor and say you were looking for any house, in any neighborhood, at any price. That same is true with HR Management software systems. You need to determine what your needs are first and foremost. The better job you do at this step the more likely you will find a system that provides the best fit for your organization. <br /><br />SECOND MISTAKE: <strong>Not looking at enough systems </strong>– When I was selling HR Management software systems, I was surprised at how many companies only looked at one or two systems. That’s not enough. I usually recommend starting out with six to nine vendors. As you pre-qualify these vendors and review the systems, you will eventually have your list narrowed down to two or three products that meet your needs but in order to accomplish this, you need to look at more systems up front. At the very least, reviewing a larger number of systems will make you far more knowledgeable on the capabilities of the industry’s leading HRIS systems. Let me put it this way, how many houses did you look at before you bought your first home?<br /><br />THIRD MISTAKE: <strong>Not pre-qualifying the vendors </strong>– Once you have your needs determined and have created a list of vendors to review, you will want to pre-qualify the six to eight vendors you will review. Basically, you are going to have certain needs, requirements or a budget that may eliminate particular vendors on the first call. You did the same thing when you bought a house, “we are not interested in looking at any homes in this neighborhood or without a pool.” Again, looking for HR Management software is the same. You might require an integrated payroll system or an interface to your existing payroll system. Maybe you only have a budget that is set in stone. On your first call with the vendors, let them know that the product has to meet your specific high level needs, requirements and budget or there is no reason to setup a demo. You are only trying to save time for you and the sales person. Narrow your list of six to eight systems down to four to five to evaluate in greater detail.<br /><br />FOURTH MISTAKE: <strong>Not getting budget pre-approved </strong>– It’s going to take you a great deal of time to review a number of HRIS and HR Management software solutions. If you don’t get the money approved before hand, you might end up wasting your time. I’ve seen this scenario play out hundreds of times.<br /><br />FIFTH MISTAKE: <strong>Not making sure the scope if fully outlined </strong>– When you receive a quote for the software, support, and the implementation make sure everything you need in the implementation is outlined. If you need a custom interface created between the HR software product and your payroll system, make sure it’s addressed in the implementation scope. The same goes for specific custom reports you may need generated or information that may be imported into the new product. If your project ends up exceeding the budget, it’s highly likely that not enough detail was put into creating the scope for the engagement.<br /><br /><strong><strong><strong><em>If you feel you absolutely fit in some of these mistakes, reach me at <a href="http://www.sistemasypersonas.com ">http://www.sistemasypersonas.com </a>and I'll help you to be successful in you HR software purchasing decision.</em></strong></strong></strong><br /><br /><br />Full article: <a href="http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65040563&gid=2087302&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Ecomparehris%2Ecom%2FHR-Management-Software-Selection-Mistakes%2F&urlhash=tv5c&trk=news_discuss">http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65040563&gid=2087302&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Ecomparehris%2Ecom%2FHR-Management-Software-Selection-Mistakes%2F&urlhash=tv5c&trk=news_discuss</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-17959732416063328102009-06-27T23:48:00.004+02:002009-06-27T23:57:37.267+02:00Frente a la crisis, Mejora de procesosAntes de comenzar con el contenido de este artículo, prefiero dedicar unas líneas a explicar una de mis premisas de partida:<br /><br /><strong>Reducir plantilla no es ser eficiente ni optimizar nada</strong>. Realmente, reducir plantilla, a lo sumo es ser “eficaz”; entendiendo por eficacia aquella <em>creencia</em> de que realizamos el “mismo” trabajo con menos personas. Lamentablemente, en la gran mayoría de los casos, y hablando con rigor, no es posible. Incluso en aquellos casos en que, bajo apariencia de cifra en volumen o cuenta de resultados, se genera la ilusión de que lo estamos consiguiendo, siempre se resiente algo: léase calidad de servicio, de producto, plazos, imagen percibida, etc. <br />Este tipo de medidas, desde mi punto de vista, más que ser eficientes o eficaces son mediocres. ¿Qué aporta más valor: reducir “gasto” u optimizar los recursos para obtener mejores resultados?<br /><br />Lo que quiero plantear, esta vez desde la perspectiva de los procesos (de negocio, de gestión, operativos, de rrhh, etc), es una “verdadera” optimización. Con verdadera, lo que trato de expresar es que, probablemente somos capaces de replantearnos las diferentes etapas o fases dentro de un proceso y eliminar alguna, pulir cuellos de botella, realizarlos con menos recursos, unificar 2 turnos en 1, etc. Pero lo que realmente es importante, difícil y requiere de un verdadero compromiso y mayor esfuerzo intelectual es analizar el proceso no sólo como algo aislado, donde después de haberlo definido pongo recursos a ejecutarlo (a algunos a los recursos nos gusta más llamarlos personas). <br />¡No! Lo realmente diferencial, lo que determinará que no sólo aguantemos la crisis, si no que la convirtamos en una oportunidad y salgamos reforzados de ella, son las personas. Si, <strong>las personas</strong>, y ya sé que ahora no están de moda porque ahora ya nadie habla de gestión del talento. Parece que sólo sepamos hablar de ERES.<br /><br />En términos de procesos, muchas veces lo obvio no lo es tanto. Cuando tenemos un proceso en marcha desde hace tiempo y hay personas ejecutándolo, lo que nos puede aportar valor al mismo, lo que puede hacer que ese proceso mejore, es rediseñarlo conociendo las capacidades y “talentos reales” de aquellas personas involucradas en él. <br />Si trabajamos en el rediseño del proceso con ellas y no a espaldas de ellas, podremos identificar aquellos puntos del mismo donde los cambios o mejoras aportarán diferencias positivamente perceptibles por el cliente, aún manteniendo el coste. El cliente es un término amplio en este caso; el cliente es el usuario final, pero también el departamento de calidad que recibe productos en mejores condiciones de la línea de producción; el departamento financiero, que debido a una gestión de cobros más eficiente en el canal comercial, evita provisionar la morosidad, evita el coste de las sociedades de factoring; etc. Incluso lo es la sociedad en general.<br /><br />Sí, la sorpresa final es que con cualquiera de los ejemplos anteriores (y se podrían poner miles de ellos) estaremos contribuyendo a la mejora del resultado y de la imagen de la compañía. Y ello, simplemente por el hecho de optimizar los procesos y elementos que forman parte de la cadena de valor de nuestro negocio, sea el que sea.<br /><br />Eso sí, recuerden, optimizar "de verdad"...Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-202561816248799592009-06-23T13:26:00.004+02:002009-06-23T14:12:04.281+02:00Consejos desde otro lado del charco...Un amigo y cliente de Argentina me decía algo que seguro que todos compartís, me decía: "Oye, ¿qué pasa con los españoles, como es que con todos los que hablo ven todo negro?"<br /><br />La realidad es que en principio, lo que me vino a la cabeza en primer lugar fue mi conversación con Alberto en Expomanagement (<a href="http://www.alberto-blanco.com">Alberto</a> es socio-director en una consultora de rrhh), que comentaba lo que yo también estaba oyendo de otras personas y es que este año, el evento estaba "raro", si raro porque más allá de las ponencias (como siempre algunas muy interesantes y aleccionadoras, otras absolutamente surrealistas) toda la gente lo único que tenía en boca era la siguiente secuencia de palabras: despido, regulación, ERE, cargarse a, quiebra, reducción de costes, ... mejor no sigo con las demás florituras. Pero en esta dinámica de conversación tan catastrofista, resulta que también están inmersos mi propios vecinos: que si han echado a no se quien, que si no me voy de vacaciones porque tal como están las cosas... (Pero "¡¡¡leches!!!", si sois los 2 funcionarios, cobrais y cobraréis pase lo que pase...)<br /><br />Pues bien como seguro que el párrafo previo les suena muy familiar y desalentador, vamos a lo interesante, que es lo de mi amigo el argentino, que dice que en su país, aún teniendo la ventaja de "saber vivir en crisis permanente", enfocan las cosas más al disfrute del día a día, al corto plazo y de forma flexible en cuanto a sus expectativas. <br />A mi esto me recuerda varias cosas muy interesantes y que son contrasentidos: <br /><br />- desde el mundo empresarial, los grandes gurús llevan tiempo diciendo que ya no valen las estrategias a 5 años, que hay que revisar la dirección de nuestras empresas anualmente, ir consolidando el corto y el largo debe ser más una referencia que una estrategia férrea a inamovible. <br />MI AMIGO PROPONE A ESTO: Pues no "cortemos la inversión si los resultados van bien, no aprovechemos la coyuntura del miedo para tener más miedo y sobre todo no aprovechemos la coyuntura para justificar las decisiones que no tenemos la valentía de tomar cuando las cosas van bien. Esto último sólo alimenta el desánimo y la percepción de desastre económico en la sociedad<br /><br />- desde el mundo, personal, casi el 80% de los españoles en edad adulta vivimos pendientes del Euribor, y como ahora ha bajado, pues tenemos más "pasta", pero seguimos tristes.<br />MI AMIGO DICE: Aprovéchenlo, no digo que despilfarren, pero gástense algo de dinero, que el consumo nacional se recuperará y ayudaremos a los tenderos, los bares, a la sociedad en general. Y lo más importante, estaremos menos Tristes...<br /><br />Gracias Antonio porque ayudarme a relativizar, por ver el mundo con perspectiva y por darme ánimo para no caer en la "tristeza general".<br /><br />MI LECTURA de sus recomendaciones:<br /><br />1) Desde las empresas debemos fomentar la creatividad, el compromiso recíproco y la confianza en que las cosas avanzan y, realmente, depende más de nosotros que de terceros. <br />2) Desde las personas, seamos prudentes, pero intentemos disfrutar de las cosas que cada momento en la vida nos da. Si en crisis estamos tristes porque ya no vamos a poder comprar la casa en la playa que teníamos previsto; estaremos negándonos la posibilidad de disfrutar de unas estupendas vacaciones que son el ahora, la realidad y que no todo el mundo (mundial) puede tener. No seamos egoístas con nosotros mismos, construyamos nuestra felicidad con las pequeñas cosas del día a día. Ya vendrán tiempos mejores...Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-58114155597854004522009-06-23T10:36:00.007+02:002009-06-23T13:26:30.058+02:00Una Nueva EtapaYa llevaba cierto tiempo sin escribir, pero todo tiene su justificación.<br /><br />Abro una nueva etapa profesional en mi vida, una etapa que desde hace tiempo me apetecía emprender.<br /><br />Con muchas ganas e ilusión he comenzado a prestar servicios de consultoría en colaboración con un grupo de estupendos profesionales y mejores personas. Esta nueva etapa se llama "Sistemas y Personas" y nos va a permitir dos cosas muy importantes: la primera es hacer consultoría a nuestra manera, de forma cercana y realmente implicada con los clientes; y la segunda y para mi más importante, es que no sólo jugaremos el papel del "superconsultor" que realiza su proyecto y se va. ¡No! Nosostros ofrecemos a nuestros clientes la posibilidad de acompañarles en la puesta en marcha y consolidación, es decir, en sacar adelante esa realidad implicándonos directamente en la gestión de su empresa.<br /><br />Agradezco mucho a todos mis amigos y colegas su colaboración en esta iniciativa; y por supuesto agradezco su confianza a mis primeros 3 clientes.<br /><br />Nos vemos....<br /><br />José Luis TamargoJose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-56334292098081335212009-05-12T10:24:00.003+02:002009-05-12T10:26:31.505+02:00Sentido común en compensación durante la crisisDesde RRHH Digital me llegó este artículo que me ha parecido sencillo, prático y escrito con todo el sentido común.<br /><br /><strong><em>Compensación en tiempos difíciles, por Fernando Palomares - Director de Capital Humano - Buck Consultants</em></strong><br /><br />Al grano: cinco cosas que se pueden hacer desde el área de Compensación y Beneficios para apoyar a su organización, si actualmente existen dificultades financieras o si necesita mantener el compromiso de sus empleados en un escenario de reducción de costes.<br />1. Revise sus sistemas de retribución variable. Tal vez ha llegado el momento de que los objetivos ligados al bono realmente se refieran a aquello que aporta valor a la empresa, de ser más rigurosos en la valoración del cumplimiento de los objetivos fijados o de analizar cualquier tipo de cambios en el variable.<br />También puede ser bueno, si no lo hacíamos anteriormente, situar el coste del variable en términos de relación cuantitativa con los resultados de la empresa, y analizar la evolución comparativa de ambos datos.<br />2. Ofrezca la oportunidad de obtener ventajas fiscales. A menudo no es necesario desarrollar e implantar un Plan de Retribución Flexible estructurado y complejo para que los empleados puedan cambiar retribución monetaria que tributa por su valor total, por beneficios con un tratamiento fiscal favorable.<br />A modo de ejemplo: si el seguro médico privado no forma parte de su paquete de beneficios, ofrecerlo para el empleado, su cónyuge e hijos, contratado por la empresa (que además accede a precios más favorables) pero indirectamente financiado por el trabajador a cambio de salario en efectivo o en lugar de una parte del incremento salarial, le puede suponer a un empleado de cierto nivel un 2% más de salario neto, comparado con contratarlo de forma privada (salario bruto anual de 60.000 Euros, cónyuge y 2 hijos menores, 15% de descuento en coste de las primas para la empresa). Y por supuesto, la optimización fiscal de la retribución no acaba en los seguros de salud.<br />3. Haga comunicación individualizada de la compensación total. Como mínimo, un comunicado personal en papel en el que se informa al empleado de su salario bruto anual, variable target, horas extras si las hay, coste de los beneficios, aportación de la empresa a la Seguridad Social, promedio de otros costes (formación, actividades sociales), días de vacaciones por encima de convenio...<br />Un 90% de los empleados no son conscientes de su coste para la empresa. Ver que la cuantía de lo que se gasta en ellos es bastante superior a lo que la persona venía considerando, tiene siempre un efecto positivo.<br />4. Sea imaginativo y riguroso en la revisión salarial. Si las cosas están realmente mal y se aproxima la revisión salarial, que el IPC hoy sea negativo no es la única razón para no incrementar en exceso los costes fijos, en función de las cláusulas a las que le obliga su convenio u otros compromisos. Analice cuidadosamente la estructura de su retribución en cuanto a conceptos, la relación entre salarios reales y mínimos de convenio y otros aspectos: es posible que pueda absorber conceptos, ser más duro en la negociación si se dota de buenos argumentos y, en definitiva, gestionar las cosas de tal forma que el coste de su revisión salarial sea menor de lo esperado.<br />No pretendemos ser inocentes: esto por supuesto dependerá en gran medida de cómo están planteadas las relaciones laborales en su empresa, qué se está haciendo en su sector, a qué le obliga la competitividad, los resultados de su negocio y qué conocimiento tienen de los mismos los trabajadores, etc.<br />5. Gestione los componentes de su retribución. Si en su paquete retributivo existen, al menos para algunos colectivos, elementos complejos tales como planes de jubilación, planes de acciones, compromisos de participación en beneficios o planes de comisiones con fórmulas sofisticadas, analícelos cuidadosamente en cuanto a su marco legal, compromisos adquiridos, financiación, impacto en cuanto a motivación y compromiso, precios que le ofrecen los proveedores, auditoría de los planes de comisiones, etc.<br />Es poco habitual no encontrar una vía de abaratamiento de costes cuando estos aspectos se abordan con la mentalidad adecuada y un buen conocimiento de los sistemas, sus objetivos y sus costes. Por ejemplo: en materia de seguros personales (vida, salud y accidentes), pida nuevas cotizaciones a compañías o mediadores distintos de aquellos con los que trabaja; en bastantes casos obtendrá una oferta que le supondrá un menor coste, lo que como mínimo podrá utilizar para presionar a su proveedor actual.<br />En Recursos Humanos solemos ser más conscientes que otras áreas de la organización de la importancia de considerar la compensación un coste operativo y no sólo un gasto, y generalmente le damos más importancia a lo que la retribución supone en cuanto a motivación y compromiso; por eso alguna de las medidas anteriores va en el sentido, no de reducir costes, sino de hacer que las personas sean más conscientes de los mismos. Pero al mismo tiempo, debemos ser tan imaginativos y esforzarnos tanto a la hora de gestionar el coste del capital humano, como el director financiero cuando va a negociar con los bancos o el de producción cuando piensa en una inversión en equipos que tardará años en amortizarse.<br />Una última recomendación: siempre, siempre, antes de llevar sus propuestas en compensación al Director General o al Comité de Dirección, haga números y cuantifique de la forma más detallada posible los ahorros a producir, los plazos previstos o los costes de las medidas a implantar.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-62128507502929854322009-05-08T14:55:00.003+02:002009-05-08T15:00:55.118+02:00Don't forget in crisis! Six steps to better engagement and motivationI usually don't share these magical recipies for anything, but I found these advises in '<a href="http://haygroupnews.com/ve/ZZa30J84v60917691746995/VT=0/page=1">The HayGroup Leader, issue 11, April 2009</a>', that want to share with you:<br /><br /><strong>Support and engagement is the key to retention</strong><br /><br />The downturn may currently be depressing employee turnover rates, but they're likely to start rising again when markets recover. And even during the bad times top performers are still being presented with opportunities, so organizations need to work hard to keep them motivated. Simply increasing compensation rates is unlikely to work as dissatisfaction with pay is not usually what leads employees to look for the exit. Instead organizations need to look at two key areas: <strong>increasing employee engagement</strong> and <strong>putting in place systems that provide better support for success</strong>. Increasing engagement means making greater use of non-monetary rewards. Providing better support for success involves looking for ways to remove those organizational hurdles that hinder employees during their working day. But it's crucial that companies increase both engagement and support for success, as one without the other will not lead to effective employees who are ready to go the extra mile for the organization.<br /><br /><strong>Six steps to better engagement and motivationIn order to succeed in engaging and motivating employees organizations should:<br /></strong>1 ensure that there is a clearly communicated link between performance and rewards within the organization<br />2 ensure that there is proper differentiation in performance ratings between employees<br />3 root out bad business practices, such as unnecessary work and duplication, that can adversely affect employee enablement<br />4 put the right people in the right jobs by focusing on job sizing and the kind of person that best fits the role<br />5 monitor and improve the work climate within the organization by ensuring that leaders have the right competencies and management styles to motivate employees<br />6 focus on non-monetary rewards such as career growth opportunities, development, and recognition programsJose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-59638930141082859062009-04-29T17:56:00.002+02:002009-04-30T12:02:16.060+02:00HR directors only thinking in cutting costs!Perhaps it's a too much harsh impression, but my feeling is that everyone in the 'front office' continues speaking about talent management, how to retain talent, the importance of keeping the good ones inside the companies to overpass the crisis, but..... the crude reality in the 'back office' is that these HR directors are only looking to cut costs, to outsource processes and so on.Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-28485129665553076152009-04-29T12:47:00.004+02:002009-04-30T12:09:36.652+02:00¿Qué hacer en crisis? ¿Comprar la aplicación de gestión de RRHH ó contratar el servicio de outsourcing en cualquiera de las modalidades?<strong>¿Qué hacer en crisis? ¿Comprar la aplicación de gestión de RRHH ó contratar el servicio de outsourcing en cualquiera de las modalidades?</strong><br /><br />Realmente nos preguntamos si en estos tiempos de incertidumbre, ERES, ERES sobre ERES, etc. las empresas están más de acuerdo con "sacar fuera" los temas relativos a la gestión de sus procesos de RRHH: desde la nómina a la evaluación; o bien siguen apostando por la inversión en compra de licencia para tener el software instalado en su casa...<br /><br />El abanico en "outsourcing" es realmente amplio. Ahí van algunas de la variantes:<br /><br />1) Realizamos un hosting. Es decir, el sistema está alojado fuera de nuestros servidores, pero el personal de la compañía realizar todos los procesos de gestión como si "lo tuviera dentro".<br />Realmente lo que hacemos es olvidarnos de los asuntos técnicos, actualizaciones, etc..<br /><br />2) Realizamos una externalización del proceso. Nosotros controlamos el proceso, pero el proveedor de outsourcing realiza la operación por nosotros, aunque accedamos al sistema para consultar y realizar algunas acciones.<br />Este esquema es configurable pudiendo establecer una distribución de las resposabilidades "a la carta" a través del Acuerdo de Servicio (SLA).<br /><br />3) Realizamos una externalización "modo gestoría", esto es, sólo recibimos resultados, no accedemos al sistema.<br /><br />4) SaaS (software as a service): En castellano sería algo así como tener el software a nuestra disposición sólo cuando lo necesitamos, como un servicio que está totalmente preparado para ser utilizado. Es como el "rent a car". Alquilo el coche cuando lo necesito y lo uso<br /><br /><strong>¿Cuál crees que es la mejor opción? ¿Hay alguna más?</strong><br /><strong></strong><br /><em>Los que propone Meta4 en términos de <a href="http://www.meta4.es/solutions/outsourcing.asp">outsourcing</a>.</em>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8563630940494714084.post-1709063661702340312009-04-08T11:26:00.001+02:002009-04-30T12:07:43.049+02:00Proponen al teletrabajo como una de las opciones para evitar despidos por la crisis<a href="http://www.teletrabajo.com.uy/noticias/proponen-al-teletrabajo-como-una-de-las-opciones-para-evitar-despidos-por-la-crisis/230/">http://www.teletrabajo.com.uy/noticias/proponen-al-teletrabajo-como-una-de-las-opciones-para-evitar-despidos-por-la-crisis/230/</a>Jose Luis Tamargohttp://www.blogger.com/profile/18329713519394541075noreply@blogger.com0