Workforce Planning y Talento

Hace unos días me llevé una grata sorpresa sobre la forma en que se pueden optimizar los costes y la gestión de plantillas sin decisiones “drásticas” y me gustaría compartirla con ustedes.

Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio.

La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.

Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar.
Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos?

Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…

El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente
Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior.

Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión.
La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:
•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.
•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.
•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.
•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.
A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para optimizar procesos, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.
Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…


José Luis Tamargo
SistemasyPersonas