(...) Cuando la dirección general pide las cifras de head-count y la masa salarial, empieza un complejo ejercicio de “contarse” que incluye actividades como llamar o enviar e-mails a los países o regionales solicitando esa información “antes del viernes”…
Artículo escrito por José Luis Tamargo, Director de SistemasyPersonas y publicado en Observatorio de Recursos Humanos.
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Monday, January 17, 2011
Wednesday, November 3, 2010
Challenges in managing the hospitality workforce, by Arik Friedman
Throughout this current industry recession there has been greater pressure on hotel operations to increase efficiency and remain profitable. The current objective of hotel managers is to emerge from the downturn stronger than ever, and at the same time, identify ways to more closely manage costs. Those that are effective will remain competitive in the short-term, attract more capital, and experience accelerated growth in the next up-cycle.
Labor costs are likely amongst the largest expenses in the industry, commonly between 15 and 30 percent of gross income. Nevertheless, the number of service providers effects the quality of service and customer experience. Gaining efficiency in workforce productivity is about simply planning: making sure the right numbers of people are in the right place at the right time, doing the right job to be most effective while preserving the desired service level.
HR, Operational and other department managers need to recognize the obstacles they must face in order to gain workforce efficiency:
1) Coping with the dynamics of workforce planning
2) Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers
3) Lacking visibility into the exact labor costs
4) Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements
5) Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours
6) Controlling outsource expenses
These days while the HR manager is required to be part of the hotel strategic management team, he is obligated to align workforce needs with hotel strategic goals. Knowing more about the obstacles for efficient budgeting, understanding that there are times when actual results vary significantly from planning and therefore need to be adjusted accordingly can help the manager better control expenses and achieve excellent operating margins.
1) Coping with the dynamics of workforce planning – understanding there is a variance between the forecast and the actual planning is crucial for budget control. It is not always possible to work according to plan-when an unplanned bus stops at your entrance or you received a prompt request to host a special dinner tomorrow night. Walk-ins and extra covers are part of the hotel’s day-to-day routine. Some will conclude overstaffing is appropriate while others will be understaffing, relaying on allocating employees from different departments and alerting employees from home as needed. In any case, analyzing the variance and determining the corrective actions should help you avoid putting your budget at risk.
2) Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers
o Different perceived goals: Though it is agreed that hotel profitability should be achieved by all managers, the operational manager is obligated to achieve the planned budget goals whereas the department heads believe their priority is to be prepared so that the level of service is not negatively affected, even if that means supporting a few extra employees, extra hours or using the more experienced staff (which is normally the most expensive).
o Time perspective – the operational manager looks at his budget goals on a yearly and also on a monthly, weekly and even daily basis. Department heads view the budget as a yearly goal. If during a specific month there was a budget deviation department heads believe they can adjust that deviation during another month. Reality shows that most of the time this does not happen.
o Dialog about the forecast and the planned workforce budget usually happens after the fact. The operational manager sets a target for the department, and only a month later the management discovers the actual deviation. In this case, meeting the budget requires a significant cutback rather than a focused adjustment.
3) Lacking visibility into the exact labor costs: The difference between your most expensive employees and your least expensive ones, even in the same department can vary between 5 – 25% of employee costs and depends upon employee skills and experience. When scheduling employees manually, the supervisors are unaware of employee costs. By making the supervisor aware of the cost, s/he can schedule employees properly. This does not mean selecting the least expensive employees: it means scheduling employees while being aware of the costs and according to budget.
4)Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements: When assigning employees to a shift, managers tend to ignore the employees’ vacation balance or overtime. These put the hotel at risk of paying penalties at the end of the year, due to non-compliance with labor regulations and also undesired work expenses that can be avoided if information about exact employee time and attendance data was known prior to the planning.
5) Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours
o Unauthorized early entries and late exits, outside of the schedule result in an undesired increase of the budget.
o Manual processing, managed on spreadsheets and papers and manually typed into the payroll system is time consuming and prone to error.
6) Controlling outsource expenses
o Payments to your outsourcing providers are frequently calculated according to the contract agreement with the provider. HR or operations receive an invoice for the service; however there is very limited control over the actual work that was provided. This lack of control, sometimes results with overpayments.
o When working with more than one outsource agency, it is important to compare labor expenses, making sure to call the one that provides better value.
About Synerion
Synerion, formerly LAVIE TimeTECH, is a workforce management (WFM) software company that provides organizations with comprehensive solutions to manage employee performance. Synerion WFM solutions include tools for forecasting and planning, scheduling, time capture, absence and leave management, as well as time and task evaluation against organizational goals and budget requirements.
By successfully leveraging three decades of workforce management experience, with more than 5,500 installations worldwide and tracking over 4M workers, Synerion has developed a full range of state-of-the-art, modular WFM solutions that grow with your organization, and provide lasting value for short and long term needs.
Synerion es cliente de SistemasyPersonas
Labor costs are likely amongst the largest expenses in the industry, commonly between 15 and 30 percent of gross income. Nevertheless, the number of service providers effects the quality of service and customer experience. Gaining efficiency in workforce productivity is about simply planning: making sure the right numbers of people are in the right place at the right time, doing the right job to be most effective while preserving the desired service level.
HR, Operational and other department managers need to recognize the obstacles they must face in order to gain workforce efficiency:
1) Coping with the dynamics of workforce planning
2) Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers
3) Lacking visibility into the exact labor costs
4) Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements
5) Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours
6) Controlling outsource expenses
These days while the HR manager is required to be part of the hotel strategic management team, he is obligated to align workforce needs with hotel strategic goals. Knowing more about the obstacles for efficient budgeting, understanding that there are times when actual results vary significantly from planning and therefore need to be adjusted accordingly can help the manager better control expenses and achieve excellent operating margins.
1) Coping with the dynamics of workforce planning – understanding there is a variance between the forecast and the actual planning is crucial for budget control. It is not always possible to work according to plan-when an unplanned bus stops at your entrance or you received a prompt request to host a special dinner tomorrow night. Walk-ins and extra covers are part of the hotel’s day-to-day routine. Some will conclude overstaffing is appropriate while others will be understaffing, relaying on allocating employees from different departments and alerting employees from home as needed. In any case, analyzing the variance and determining the corrective actions should help you avoid putting your budget at risk.
2) Balancing between the different budget perspectives by the operational manager versus the department managers
o Different perceived goals: Though it is agreed that hotel profitability should be achieved by all managers, the operational manager is obligated to achieve the planned budget goals whereas the department heads believe their priority is to be prepared so that the level of service is not negatively affected, even if that means supporting a few extra employees, extra hours or using the more experienced staff (which is normally the most expensive).
o Time perspective – the operational manager looks at his budget goals on a yearly and also on a monthly, weekly and even daily basis. Department heads view the budget as a yearly goal. If during a specific month there was a budget deviation department heads believe they can adjust that deviation during another month. Reality shows that most of the time this does not happen.
o Dialog about the forecast and the planned workforce budget usually happens after the fact. The operational manager sets a target for the department, and only a month later the management discovers the actual deviation. In this case, meeting the budget requires a significant cutback rather than a focused adjustment.
3) Lacking visibility into the exact labor costs: The difference between your most expensive employees and your least expensive ones, even in the same department can vary between 5 – 25% of employee costs and depends upon employee skills and experience. When scheduling employees manually, the supervisors are unaware of employee costs. By making the supervisor aware of the cost, s/he can schedule employees properly. This does not mean selecting the least expensive employees: it means scheduling employees while being aware of the costs and according to budget.
4)Facing the risk of non-compliance with work regulations and agreements: When assigning employees to a shift, managers tend to ignore the employees’ vacation balance or overtime. These put the hotel at risk of paying penalties at the end of the year, due to non-compliance with labor regulations and also undesired work expenses that can be avoided if information about exact employee time and attendance data was known prior to the planning.
5) Making inaccurate and unnecessary payments of attended hours
o Unauthorized early entries and late exits, outside of the schedule result in an undesired increase of the budget.
o Manual processing, managed on spreadsheets and papers and manually typed into the payroll system is time consuming and prone to error.
6) Controlling outsource expenses
o Payments to your outsourcing providers are frequently calculated according to the contract agreement with the provider. HR or operations receive an invoice for the service; however there is very limited control over the actual work that was provided. This lack of control, sometimes results with overpayments.
o When working with more than one outsource agency, it is important to compare labor expenses, making sure to call the one that provides better value.
About Synerion
Synerion, formerly LAVIE TimeTECH, is a workforce management (WFM) software company that provides organizations with comprehensive solutions to manage employee performance. Synerion WFM solutions include tools for forecasting and planning, scheduling, time capture, absence and leave management, as well as time and task evaluation against organizational goals and budget requirements.
By successfully leveraging three decades of workforce management experience, with more than 5,500 installations worldwide and tracking over 4M workers, Synerion has developed a full range of state-of-the-art, modular WFM solutions that grow with your organization, and provide lasting value for short and long term needs.
Synerion es cliente de SistemasyPersonas
Thursday, July 29, 2010
¿Hay realmente tendencias claras en la evolución de los Sistemas de Información de RRHH?
A mí personalmente hay muchas veces en las que me cuesta creer en eso de las “tendencias”. ¿Qué son las tendencias? Estaba pensando, los lectores de este artículo problablemente son gente con un conocimiento técnico exquisito y que fácilmente van a tirar de recursos disponibles en internet, de manera que voy a buscar el término en Wikipedia.
Finalmente, como lo que quiero explicar es la parte del significado de la palabra que no me creo, he sido más tradicional y he encontrado la siguiente definición en el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, y dice: “Propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines”.
En el Estudio del que voy a hablarles a continuación hemos valorado esa propensión con los datos recogidos durante la fase de análisis, por ello no esperen que les ilumine con alguna palabreja nueva que trate de adivinar el futuro.
Pues bien, he empezado este artículo así porque hace tiempo que en tecnología oímos la tendencia a la desaparición de la compra de licencias de software a favor un uso únicamente en formatos SaaS (y el cloud-computing, y etc. etc., etc.).
La primera conclusión que el “Estudio de mercado 2010 sobre software de nómina y recursos humanos en España” obtiene es que, si bien los fabricantes “se hacen cargo” de la tendencia y todos sin excepción tratar de poner al alcance de sus clientes actuales y potenciales sus soluciones en algún tipo de formato SaaS, el mercado en España de momento responde diciendo que la adopción de esta forma de trabajo es minoritaria. Existen importantes recelos e inquietudes en la empresa final a lo que ellos consideran una pérdida de control de sus datos o sus procesos según el caso. Mi opinión es que en muchos casos estos temores son infundados porque hoy día contamos con las garantías suficientes para preservar la información, cumplir escrupulosamente con la LOPD, etc. pero, independientemente de mi opinión esta es primera tendencia que el Estudio nos desmiente.
Otra de las tendencias que desde que comenzó la crisis se venía barajando es que los clientes de este tipo de aplicaciones de gestión de recursos humanos iban a reducir drásticamente la inversión y utilización de las mismas, usándolas para lo imprescindible, que en muchos casos se circunscribe a mero pago de la nómina.
La realidad es que en plena crisis el módulo estrella dentro de los productos de recursos humanos ha pasado a ser el de evaluación. La evaluación del desempeño se ha convertido, por primera vez, en un proceso que hace más eficiente la gestión de los recursos de las empresas globalmente considerados. Es decir, ya no sólo es un trámite o “rollo” de los de RRHH. Ahora alinear a las personas con los objetivos es más crítico aún, y que mejor manera de hacerlo que midiendo el desempeño de los empleados y orientándolo a las necesidades de la organización. Es en este punto donde “el medir barato” pasa por hacerlo a través de un medio que materialice la recogida y análisis de información con el mínimo coste, y aquí vuelve a aparecer el milagro de la tecnología. Todos los fabricantes analizados, cuentan con una evaluación del desempeño básica para dar solución a esta demanda de sus clientes, y muchos con soluciones muy sofisticadas capaces de asumir los modelos de evaluación más exigentes.
Volveré a usar la palabra crisis una vez más para contar otro aspecto revelado por Estudio que parece escaparse de la lógica. Creo que todo el mundo está de acuerdo en que este contexto ha motivado reducciones presupuestarias de las que no se ha librado ningún área y menos IT. Pues bien, analizando las posibilidades de reducir costes por la vía del software podría parecer lógico que entraran en una etapa de auge las soluciones que soporten software libre: Open Office, Linux, etc. pero curiosamente no parece que sea algo muy demandado por los clientes porque sólo una pequeña parte de los fabricantes soporta este tipo de sistemas operativos y aplicaciones, primando totalmente las soluciones Microsoft en todos los ámbitos.
En cuanto a la arquitectura de las soluciones, aquí no hay sorpresas y se constata que la mayoría de los participantes ha desterrado las aplicaciones cliente-servidor y todos ellos cuentan además con portales del empleado.
No todo iban a ser tendencias que no se cumplen, ejemplo de lo cual es el bloque del Estudio dedicado a reporting, que si podemos decir va muy alineado con ellas en lo referente a la forma de presentar los datos. La gran mayoría de los fabricantes analizados cuenta con widgets/gadgets para visualizar indicadores de gestión y algunos adoptan enfoques de business intelligence totalmente integrados en su oferta de soluciones y en las aplicaciones de RRHH analizadas.
Me gustaría finalizar este artículo poniendo sobre la mesa uno de los hallazgos que creemos más significativos entre los fabricantes analizados. Parece que se apunta hacia una cierta transformación del sector, ya que muchos de ellos están dando el salto de ser empresas puramente tecnológicas a posicionarse también como proveedores de contenidos, tratando de aumentar la propuesta de valor a sus clientes ofreciendo dichos contenidos integrados en la oferta.
Aunque todos ellos ya tenían experiencia en incorporar contenidos legales obligatorios, cada vez profundizan más en otros contenidos más relacionados con recursos humanos, si bien es muy destacable la apuesta que algunos hacen en el ámbito de la nómina por ofrecer adicionalmente convenios colectivos ya configurados en el sistema.
Cerrando este artículo me gustaría contarles algo que creo es una buena noticia dentro del contexto económico que nos rodea, en el que todos parecen ser datos negativos. Los datos muestran que a pesar del ajuste presupuestario que todas las compañías de todos los sectores están sufriendo, el mercado se ha movido favorablemente en proyectos relacionados con la renovación, cambio o adquisición de sistemas de información de recursos humanos.
A saber que tendencias nos deparará el futuro… Yo nos las sabré hasta el próximo estudio y espero tener la posibilidad de compartirlas de nuevo con ustedes.
José Luis Tamargo
Director de SistemasyPersonas
Finalmente, como lo que quiero explicar es la parte del significado de la palabra que no me creo, he sido más tradicional y he encontrado la siguiente definición en el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, y dice: “Propensión o inclinación en los hombres y en las cosas hacia determinados fines”.
En el Estudio del que voy a hablarles a continuación hemos valorado esa propensión con los datos recogidos durante la fase de análisis, por ello no esperen que les ilumine con alguna palabreja nueva que trate de adivinar el futuro.
Pues bien, he empezado este artículo así porque hace tiempo que en tecnología oímos la tendencia a la desaparición de la compra de licencias de software a favor un uso únicamente en formatos SaaS (y el cloud-computing, y etc. etc., etc.).
La primera conclusión que el “Estudio de mercado 2010 sobre software de nómina y recursos humanos en España” obtiene es que, si bien los fabricantes “se hacen cargo” de la tendencia y todos sin excepción tratar de poner al alcance de sus clientes actuales y potenciales sus soluciones en algún tipo de formato SaaS, el mercado en España de momento responde diciendo que la adopción de esta forma de trabajo es minoritaria. Existen importantes recelos e inquietudes en la empresa final a lo que ellos consideran una pérdida de control de sus datos o sus procesos según el caso. Mi opinión es que en muchos casos estos temores son infundados porque hoy día contamos con las garantías suficientes para preservar la información, cumplir escrupulosamente con la LOPD, etc. pero, independientemente de mi opinión esta es primera tendencia que el Estudio nos desmiente.
Otra de las tendencias que desde que comenzó la crisis se venía barajando es que los clientes de este tipo de aplicaciones de gestión de recursos humanos iban a reducir drásticamente la inversión y utilización de las mismas, usándolas para lo imprescindible, que en muchos casos se circunscribe a mero pago de la nómina.
La realidad es que en plena crisis el módulo estrella dentro de los productos de recursos humanos ha pasado a ser el de evaluación. La evaluación del desempeño se ha convertido, por primera vez, en un proceso que hace más eficiente la gestión de los recursos de las empresas globalmente considerados. Es decir, ya no sólo es un trámite o “rollo” de los de RRHH. Ahora alinear a las personas con los objetivos es más crítico aún, y que mejor manera de hacerlo que midiendo el desempeño de los empleados y orientándolo a las necesidades de la organización. Es en este punto donde “el medir barato” pasa por hacerlo a través de un medio que materialice la recogida y análisis de información con el mínimo coste, y aquí vuelve a aparecer el milagro de la tecnología. Todos los fabricantes analizados, cuentan con una evaluación del desempeño básica para dar solución a esta demanda de sus clientes, y muchos con soluciones muy sofisticadas capaces de asumir los modelos de evaluación más exigentes.
Volveré a usar la palabra crisis una vez más para contar otro aspecto revelado por Estudio que parece escaparse de la lógica. Creo que todo el mundo está de acuerdo en que este contexto ha motivado reducciones presupuestarias de las que no se ha librado ningún área y menos IT. Pues bien, analizando las posibilidades de reducir costes por la vía del software podría parecer lógico que entraran en una etapa de auge las soluciones que soporten software libre: Open Office, Linux, etc. pero curiosamente no parece que sea algo muy demandado por los clientes porque sólo una pequeña parte de los fabricantes soporta este tipo de sistemas operativos y aplicaciones, primando totalmente las soluciones Microsoft en todos los ámbitos.
En cuanto a la arquitectura de las soluciones, aquí no hay sorpresas y se constata que la mayoría de los participantes ha desterrado las aplicaciones cliente-servidor y todos ellos cuentan además con portales del empleado.
No todo iban a ser tendencias que no se cumplen, ejemplo de lo cual es el bloque del Estudio dedicado a reporting, que si podemos decir va muy alineado con ellas en lo referente a la forma de presentar los datos. La gran mayoría de los fabricantes analizados cuenta con widgets/gadgets para visualizar indicadores de gestión y algunos adoptan enfoques de business intelligence totalmente integrados en su oferta de soluciones y en las aplicaciones de RRHH analizadas.
Me gustaría finalizar este artículo poniendo sobre la mesa uno de los hallazgos que creemos más significativos entre los fabricantes analizados. Parece que se apunta hacia una cierta transformación del sector, ya que muchos de ellos están dando el salto de ser empresas puramente tecnológicas a posicionarse también como proveedores de contenidos, tratando de aumentar la propuesta de valor a sus clientes ofreciendo dichos contenidos integrados en la oferta.
Aunque todos ellos ya tenían experiencia en incorporar contenidos legales obligatorios, cada vez profundizan más en otros contenidos más relacionados con recursos humanos, si bien es muy destacable la apuesta que algunos hacen en el ámbito de la nómina por ofrecer adicionalmente convenios colectivos ya configurados en el sistema.
Cerrando este artículo me gustaría contarles algo que creo es una buena noticia dentro del contexto económico que nos rodea, en el que todos parecen ser datos negativos. Los datos muestran que a pesar del ajuste presupuestario que todas las compañías de todos los sectores están sufriendo, el mercado se ha movido favorablemente en proyectos relacionados con la renovación, cambio o adquisición de sistemas de información de recursos humanos.
A saber que tendencias nos deparará el futuro… Yo nos las sabré hasta el próximo estudio y espero tener la posibilidad de compartirlas de nuevo con ustedes.
José Luis Tamargo
Director de SistemasyPersonas
Friday, April 30, 2010
Estudio de mercado 2010 sobre software de nómina y RRHH
Según los datos del “Estudio de mercado 2010 sobre el software de nómina y RRHH en España” realizado por SISTEMASYPERSONAS la crisis y la demanda de mayor eficiencia por parte de los clientes, obliga a los proveedores de sistemas de gestión de RRHH a reforzar sus modelos de outsourcing y SaaS
Madrid, 28 de Abril de 2010.- La consultora SistemasyPersonas creada recientemente, ha presentado esta mañana los resultados del “Estudio de mercado 2010 sobre el software de nómina y RRHH en España”, realizado entre las compañías fabricantes de soluciones de gestión de RRHH, que ofrecen sus productos y servicios a empresas que cuentan con más de 200 trabajadores y que suponen el 80% del total del mercado objetivo del análisis.
El objetivo que SistemasyPersonas se marcó con la realización de este estudio es ayudar a cualquier empresa, con una plantilla superior a los 200 empleados y que esté evaluando la necesidad de adquirir o cambiar de herramienta de gestión en modo licencia o modificar la forma en que usa su herramienta de gestión, a elegir aquella plataforma que mejor se adapte a sus necesidades.
En palabras de José Luis Tamargo, Director de SistemasyPersonas, “nos hemos centrado en las empresas de más de 200 empleados en adelante porque las que están por debajo de este nivel no tienen, generalmente, ni la cultura no el presupuesto para abordar un proyecto de este tipo”.
Para la realización del estudio, SistemasyPersonas ha analizado a ocho suministradores: A3 Software, Cezanne Software, Grupo Castilla, Meta4, Sage, Savia, Seresco, Unit4 (antes CCS Agresso) y la principal conclusión que se obtiene del análisis, primero de estas características que se realiza en nuestro país, es que a pesar de la actual situación de crisis que se está viviendo en el mercado, sigue habiendo una clara tendencia por parte de las compañías a cambiar o adquirir una nueva plataforma o servicio para la gestión de su nómina y la administración de sus Recursos Humanos. Más del 10% de las empresas que existen en nuestro país y que cuentan con una plantilla superior a los 200 empleados cambiaron o adquirieron nuevos sistemas para mejorar todo lo relacionado con la gestión de su capital humano.
El estudio de SistemasyPersonas refleja también que todos los proveedores analizados ofrecen sus productos en modalidad común de venta de licencia y a la vez disponen de algún tipo de oferta que se encuadra en outsourcing/ASP/SaaS. El nivel de externalización es muy variado y va desde el alojamiento y soporte tecnológico, hasta la externalización del proceso, es decir, el fabricante presta algunos de los servicios vinculados a procesos de nómina o gestión de recursos humanos con personal propio en sustitución de personal del cliente.
Apuesta tecnológica
Por lo que respecta a las plataforma tecnológicas en las que se mueven los fabricantes analizados, existe una clara tendencia a la desaparición de aplicaciones cliente/servidor (sólo tres de las empresas participantes siguen ofertando esta tecnología), frente al uso generalizado de tecnologías web con clientes html, Java, Citrix o RIA. El uso de estas tecnologías es clave para poder ofrecer los servicios de outsourcing/SaaS. Todas las aplicaciones tienen homologado su funcionamiento con las últimas versiones de Internet Explorer de Microsoft y casi todas están certificadas para trabajar con Mozilla Firefox.
Respecto a Sistemas Operativos, todos los fabricantes disponen de productos compatibles con las últimas versiones de MS Windows, tanto en la parte cliente como servidor. Es destacable la posibilidad de utilizar el sistema operativo Linux, que no tiene coste de licencia, ofrecida por Savia, Seresco y Unit4. Todas las herramientas analizadas permiten la exportación de datos de informes y formularios en formatos XLS y PDF y DOC. Las aplicaciones de Grupo Castilla, Meta4, Savia y Unit4 además permiten exportación en formato HTML.
Módulos base
El estudio de las diferentes soluciones se ha realizado en base a los distintos módulos que cada una de ellas integra. Así en el relativo a Administración de Personal y Organización, están presentes en todos los fabricantes con mayor o menor nivel de sofisticación, pero el suficiente como para que cualquier compañía con un grado de complejidad medio o medio-alto vea satisfechas sus necesidades. Cabe destacar especialmente la capacidad de Meta4 para abordar con más facilidad situaciones empresariales con un grado de complejidad superior, ocasionado por entornos multi-país, multi-idioma, con consolidación de información a nivel corporativo, pero explotación local en cada país.
En la nómina se ha convertido en un estándar incluir la conexión y mantenimiento con la mayor parte de los sistemas telemáticos de la Administración; Delta, Contrata, Sistema Red. Con la excepción de Cezanne Sofware, cuyo producto está orientado exclusivamente a la gestión de recursos humanos, careciendo de módulo de nómina propio, todos las soluciones cubren al mismo nivel la funcionalidad necesaria para las empresas medias españolas, permitiendo parametrizar cualquier nómina y realizar cálculos de nómina por tramos, cálculos retroactivos para atrasos, revisiones salariales, etc. Es resaltable que todos los participantes muestran interés por incluir funcionalidades para abordar todos o alguno de los aspectos relacionados con la prevención de riesgos laborales.
Señalar que es también en todo lo relacionado con la nómina donde encontramos otra de las excepciones del estudio. Seresco es el proveedor que posee en estos momentos un mayor volumen de proyectos en el segmento de outsourcing/externalización. El 70% de sus clientes están posicionados en esta modalidad de software.
Tanto A3 Software como SAGE cuentan con contenidos por encima de la media, al disponer de paquetes de convenios colectivos que se pueden adquirir ya creados en el sistema. Así mismo, Grupo Castilla dispone de cobertura para un amplio número de regímenes especiales de todos los proveedores analizados.
El módulo de formación también está cubierto por todos los participantes, demostrando la capacidad para crear y gestionar administrativamente y a nivel de coste, tanto cursos y planes de formación como sus recursos asociados. En los casos de Meta4, Cezanne Software y Savia, alcanzan un nivel de sofisticación más alto al estar vinculada la funcionalidad de formación con los módulos de evaluación y planificación de carreras.
Existe en el mercado una tendencia muy destacada, más aún desde el inicio de la crisis, a implementar evaluación del desempeño en cualquier empresa de prácticamente cualquier sector. Es obvio que los fabricantes son conscientes de ello porque todas las plataformas analizadas disponen de un módulo para cubrir esta necesidad, al menos al nivel más básico (evaluación del jefe sobre escala sencilla con 1 o varios ítems, bien objetivos bien competencias, bien mezcla).
Planes de Desarrollo y Carrera
Tratándose de un módulo que normalmente usan compañías con un modelo de gestión de recursos humanos más maduro, hay bastantes diferencias entre los fabricantes a la hora de abordar esta necesidad. En primer lugar, cubriendo todos los requisitos medidos a nivel del estudio se encuentran Cezanne Software, Meta4 y Savia. Desde el punto de vista de planes de desarrollo y sus acciones vinculadas, Unit4, resuelve correctamente esta problemática y en cuanto a la creación, gestión y visualización de rutas profesionales y planes de carrera, tanto Sage como Grupo Castilla cubren este aspecto.
Criterios de la muestra
La muestra de empresas fabricantes analizada en el estudio se definió partiendo de una serie de criterios mínimos para formar parte de la misma: contar con relevancia a nivel nacional por número de clientes; disponer de productos que cubran de forma completa alguno de los dos grandes bloques que forman parte de las aplicaciones de gestión de recursos humanos como nómina y Administración de Personal, RRHH. Disponer de infraestructura completa en España y de una solución aplicable a las empresas objeto del estudio
Para la captación de datos SistemasyPersonas diseñó un formulario con más de 220 preguntas divididas en tres bloques, con información referida a la empresa participante, sus niveles de servicio y tecnología y la funcionalidad de su producto. Dentro del tercer bloque se realiza un análisis desagregado de los diferentes módulos que componen una solución típica de SIRH, con aquellas funcionalidades mínimas para considerar que el módulo es funcional, y otras que dan al mismo un mayor grado de madurez y completitud.
Señalar por último que este primer estudio tendrá una continuidad en los próximos meses en los que se analizaran otro tipo de herramientas y plataformas también destinadas al entorno de los RRHH y la gestión del capital humano de las organizaciones.
La compañía
SistemasyPersonas tiene como fin garantizar el entendimiento entre dos mundos que tradicionalmente parecen hablar idiomas diferentes, y hacerlo de forma efectiva en tiempo, esfuerzo y coste. Plantea una completa oferta de servicios de recursos humanos y soporte a negocio, que incluye el acompañamiento y necesario despliegue a través de los sistemas de información o aplicaciones informáticas adecuadas.
Está formada por un grupo de profesionales multidisciplinares con una amplia y variada experiencia, que dan servicio a clientes tanto locales como multinacionales en España y fuera de España. Desde el área de estudios se da respuesta a las necesidades de las empresas de nuestro mercado en el ámbito de los sistemas de información de recursos humanos.
Sus Estudios permiten conocer la oferta actual del mercado, incidiendo en aquellos aspectos que pueden resultar más relevantes de cara a elegir la solución que se adapte mejor a sus necesidades.
Wednesday, November 18, 2009
Workforce Planning y Talento
Hace unos días me llevé una grata sorpresa sobre la forma en que se pueden optimizar los costes y la gestión de plantillas sin decisiones “drásticas” y me gustaría compartirla con ustedes.
Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio.
La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.
Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar.
Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos?
Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…
El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente
Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior.
Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión.
La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:
•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.
•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.
•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.
•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.
A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para optimizar procesos, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.
Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio.
La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.
Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar.
Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos?
Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…
El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente
Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior.
Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión.
La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:
•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.
•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.
•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.
•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.
A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para optimizar procesos, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.
Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
La optimización de procesos como herramienta de gestión del talento
La situación actual
Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.
La gestión del talento es aún más importante ahora
En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones.
Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.
Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente.
Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones
Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente.
Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).
La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.
Los beneficios del nuevo enfoque
Los beneficios de abordar el rediseño y optimización de procesos con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.
Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías.
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.
La gestión del talento es aún más importante ahora
En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones.
Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.
Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente.
Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones
Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente.
Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).
La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.
Los beneficios del nuevo enfoque
Los beneficios de abordar el rediseño y optimización de procesos con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.
Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías.
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
Friday, September 4, 2009
Five common mistakes in HR Management Software selection
I've read this article of Clay Scroggin (CompareHRIS.com Owner/President) about his long experience in HRIS holding different roles and positions. It's really interesting not because we will find something absolutely new in his words, but yes because he explains this 5 common mistakes in a very easy way.
I attach part od the article without commercial info (if you want to see the original one, click the link below).
FIRST MISTAKE: Not adequately determining needs – If you were going to buy a new house, you would likely go to a realtor with a list of wants, needs, and budget for your new home. You would not approach a realtor and say you were looking for any house, in any neighborhood, at any price. That same is true with HR Management software systems. You need to determine what your needs are first and foremost. The better job you do at this step the more likely you will find a system that provides the best fit for your organization.
SECOND MISTAKE: Not looking at enough systems – When I was selling HR Management software systems, I was surprised at how many companies only looked at one or two systems. That’s not enough. I usually recommend starting out with six to nine vendors. As you pre-qualify these vendors and review the systems, you will eventually have your list narrowed down to two or three products that meet your needs but in order to accomplish this, you need to look at more systems up front. At the very least, reviewing a larger number of systems will make you far more knowledgeable on the capabilities of the industry’s leading HRIS systems. Let me put it this way, how many houses did you look at before you bought your first home?
THIRD MISTAKE: Not pre-qualifying the vendors – Once you have your needs determined and have created a list of vendors to review, you will want to pre-qualify the six to eight vendors you will review. Basically, you are going to have certain needs, requirements or a budget that may eliminate particular vendors on the first call. You did the same thing when you bought a house, “we are not interested in looking at any homes in this neighborhood or without a pool.” Again, looking for HR Management software is the same. You might require an integrated payroll system or an interface to your existing payroll system. Maybe you only have a budget that is set in stone. On your first call with the vendors, let them know that the product has to meet your specific high level needs, requirements and budget or there is no reason to setup a demo. You are only trying to save time for you and the sales person. Narrow your list of six to eight systems down to four to five to evaluate in greater detail.
FOURTH MISTAKE: Not getting budget pre-approved – It’s going to take you a great deal of time to review a number of HRIS and HR Management software solutions. If you don’t get the money approved before hand, you might end up wasting your time. I’ve seen this scenario play out hundreds of times.
FIFTH MISTAKE: Not making sure the scope if fully outlined – When you receive a quote for the software, support, and the implementation make sure everything you need in the implementation is outlined. If you need a custom interface created between the HR software product and your payroll system, make sure it’s addressed in the implementation scope. The same goes for specific custom reports you may need generated or information that may be imported into the new product. If your project ends up exceeding the budget, it’s highly likely that not enough detail was put into creating the scope for the engagement.
If you feel you absolutely fit in some of these mistakes, reach me at http://www.sistemasypersonas.com and I'll help you to be successful in you HR software purchasing decision.
Full article: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65040563&gid=2087302&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Ecomparehris%2Ecom%2FHR-Management-Software-Selection-Mistakes%2F&urlhash=tv5c&trk=news_discuss
I attach part od the article without commercial info (if you want to see the original one, click the link below).
FIRST MISTAKE: Not adequately determining needs – If you were going to buy a new house, you would likely go to a realtor with a list of wants, needs, and budget for your new home. You would not approach a realtor and say you were looking for any house, in any neighborhood, at any price. That same is true with HR Management software systems. You need to determine what your needs are first and foremost. The better job you do at this step the more likely you will find a system that provides the best fit for your organization.
SECOND MISTAKE: Not looking at enough systems – When I was selling HR Management software systems, I was surprised at how many companies only looked at one or two systems. That’s not enough. I usually recommend starting out with six to nine vendors. As you pre-qualify these vendors and review the systems, you will eventually have your list narrowed down to two or three products that meet your needs but in order to accomplish this, you need to look at more systems up front. At the very least, reviewing a larger number of systems will make you far more knowledgeable on the capabilities of the industry’s leading HRIS systems. Let me put it this way, how many houses did you look at before you bought your first home?
THIRD MISTAKE: Not pre-qualifying the vendors – Once you have your needs determined and have created a list of vendors to review, you will want to pre-qualify the six to eight vendors you will review. Basically, you are going to have certain needs, requirements or a budget that may eliminate particular vendors on the first call. You did the same thing when you bought a house, “we are not interested in looking at any homes in this neighborhood or without a pool.” Again, looking for HR Management software is the same. You might require an integrated payroll system or an interface to your existing payroll system. Maybe you only have a budget that is set in stone. On your first call with the vendors, let them know that the product has to meet your specific high level needs, requirements and budget or there is no reason to setup a demo. You are only trying to save time for you and the sales person. Narrow your list of six to eight systems down to four to five to evaluate in greater detail.
FOURTH MISTAKE: Not getting budget pre-approved – It’s going to take you a great deal of time to review a number of HRIS and HR Management software solutions. If you don’t get the money approved before hand, you might end up wasting your time. I’ve seen this scenario play out hundreds of times.
FIFTH MISTAKE: Not making sure the scope if fully outlined – When you receive a quote for the software, support, and the implementation make sure everything you need in the implementation is outlined. If you need a custom interface created between the HR software product and your payroll system, make sure it’s addressed in the implementation scope. The same goes for specific custom reports you may need generated or information that may be imported into the new product. If your project ends up exceeding the budget, it’s highly likely that not enough detail was put into creating the scope for the engagement.
If you feel you absolutely fit in some of these mistakes, reach me at http://www.sistemasypersonas.com and I'll help you to be successful in you HR software purchasing decision.
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