Hace unos días me llevé una grata sorpresa sobre la forma en que se pueden optimizar los costes y la gestión de plantillas sin decisiones “drásticas” y me gustaría compartirla con ustedes.
Aunque siempre he creído en eso que los estadounidenses llaman “workforce planning”, en mi experiencia práctica como consultor he encontrado pocas organizaciones donde realmente se esté yendo más allá de la mera gestión del tiempo y la presencia de sus empleados. Es decir, no hay muchas compañías que hayan rebasado el típico concepto de control de presencia para enfocar su gestión de plantillas de forma optimizada y estratégicamente influida por el negocio.
La tradicional visión reactiva de los controles horarios basados en absentismos, turnos, etc. sólo permite a las organizaciones reaccionar a posteriori, es decir, una vez se han producido las incidencias.
Si bien hay algunos sectores que hace años empezaron a ser proactivos en la gestión de su fuerza de trabajo, aunque sin incorporar la palabra optimizar.
Por poner un ejemplo, en el sector industrial siempre ha existido la figura del correturnos para cubrir cualquier eventualidad que se produjese; empezamos a ver cierta proactividad obligada por la realidad de los cuadrantes y descansos, aunque sin llegar a hacerse preguntas del tipo ¿Cuántos “realmente” necesito en función del volumen de ventas/negocio/producción? ¿Puedo planificar su actividad de forma más eficiente? ¿Cómo reasignar su trabajo cuando surgen imprevistos? ¿O cuando cae la producción? ¿O cuando tengo un pedido especial? ¿Puedo tipificar los imprevistos?
Las preguntas anteriores tienen que ver con una reflexión mucho más basada en parámetros de negocio ha sido realizada por bastantes menos organizaciones. Las conductas como: “si cae la producción reduzco plantilla o acudo a ERES temporales, etc. aún no han dejado paso a la “optimización”. Quizá es que no está claro de quien la responsabilidad: ¿de finanzas?, al fin y al cabo hablamos de costes; ¿de producción?, ya que tiene que ver con el proceso industrial; ¿o de recursos humanos?, teniendo en cuenta que hablamos de personas. Luego volvemos sobre ello…
El coste de oportunidad de no optimizar es muy alto. Está lo más obvio: despidos, empeoramiento de la imagen social, desmotivación de los que se quedan, disminución de los niveles de calidad. Y está lo menos obvio: la falta de capacidad de identificar talento. ¡Sí!, he dicho identificar talento, que se convierte en una misión imposible en organizaciones incapaces de planificar el tiempo de sus empleados, dominadas por la urgencia permanente
Encontrar el momento y el hueco para proponer a nuestros empleados situaciones que nos permitan descubrir y desarrollar sus capacidades de forma que sumen valor a la compañía no es fácil, pero lo es menos aún si vivimos en una dinámica como la descrita en el ejemplo anterior.
Volviendo sobre el tema de la responsabilidad sobre esta función, para mi es claro que es algo que debe impulsar y liderar recursos humanos; es algo que le va a exigir al área más involucración en el negocio, como por otra parte viene siendo habitual los últimos tiempos; y, finalmente, es algo sobre lo que incluso se pueden generar mejores prácticas de gestión.
La implicación de las demás áreas es condición indispensable ya que de una buena planificación y ejecución, basada en disponer de las personas adecuadas en la medida adecuada para el momento adecuado, dependerán los resultados que obtendremos en:
•atención al cliente: no es lo mismo atender a un cliente tras haber descansado menos de lo necesario, tras haber “doblado turno”, si no ha habido tiempo para formar al empleado, etc.
•calidad de producción: no es lo mismo planificar turnos que respeten escrupulosamente los ciclos de descanso que no hacerlo; no es lo mismo poner a personas preparadas para hacer bueno uso de la maquinaria que improvisar suplentes, etc.
•eficiencia en márgenes: no es lo mismo resolver una situación de venta o de servicio en tiempo y bien, que tener que dedicar más recursos, más tiempo, más coste de gestión de errores, etc.
•calidad directiva: no es lo mismo poder trabajar con tu equipo de una forma planificada que garantice capacidad de escucha, desarrollo, etc. que “ser un apagafuegos”.
A mi particularmente, el tema me ha dado que pensar y me ha cambiado algún paradigma sobre la gestión del talento, que siempre tendemos a ver como algo exclusivamente relacionado con formación, desarrollo, etc. pero que desde este nuevo punto de vista del workforce planning nos ofrece un nuevo espacio para optimizar procesos, optimizar capacidades de las personas y ofrecerles nuevas oportunidades de, esa vez sí, desarrollarse.
Espero que a ustedes también les dé la oportunidad de reflexionar sobre ello…
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
Wednesday, November 18, 2009
La optimización de procesos como herramienta de gestión del talento
La situación actual
Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.
La gestión del talento es aún más importante ahora
En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones.
Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.
Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente.
Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones
Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente.
Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).
La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.
Los beneficios del nuevo enfoque
Los beneficios de abordar el rediseño y optimización de procesos con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.
Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías.
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
Los que nos dedicamos a los recursos humanos no nos íbamos a escapar de los cambios que ha producido la crisis mundial en las vidas de todos en los últimos 2 años. Yo diría que nosotros los hemos vivido, si cabe, de forma aún más drástica: hemos pasado de la gestión del talento como principal lema de las compañías, los medios, los consultores, etc. a los ERES como única noticia en lo que a RRHH se refiere. De ser gestores del talento, para lo que hemos quedado es para gestionar las relaciones laborales.
La gestión del talento es aún más importante ahora
En mi opinión tenemos la obligación y necesidad de seguir identificando, desarrollando y reteniendo a aquellas personas que nos pueden aportar valor diferencial en nuestras organizaciones.
Por ello, quisiera rescatar el concepto de optimización de procesos en una circunstancia como la actual.
Dado que ya no tenemos presupuesto para hacer desarrollar el talento a través de la herramientas más sofisticadas (outdoor training, masters, development centres, etc.) les propongo una nueva forma de abordar cada una de las etapas del ciclo de gestión del talento. Hagámoslo desde los pilares, es decir, desde los procesos que las conforman. Creo que en ellos se puede encontrar una fuente importante de retos y oportunidades de desarrollo para nuestra gente.
Hacia un nuevo punto de vista, y sin grandes inversiones
Los procesos, en términos rigurosos, siempre se han diseñado y optimizado partiendo de una sola perspectiva: el fin perseguido. Pero sin tener en cuenta las personas, “recursos”, que los ejecutan en el momento actual. Y cuando hemos tenido en cuenta el factor humano, ha sido para señalar las limitaciones que nos generaba de cara a que nuestro nuevo e impecable proceso funcionase perfectamente.
Lo que realmente podemos hacer para optimizar nuestros procesos, nuestros resultados, nuestra gestión de personas es abordar su rediseño de una forma bidireccional. Es decir, de una parte, está claro que nuestra guía a la hora de rediseñar o crear un proceso es conseguir de la forma más eficiente posible el fin del mismo. Pero, lo que quiero decir con bidireccional es que a la vez que dibujamos el proceso frío sobre el papel, hagamos un pequeño mapa de las capacidades de la gente que bien lo está ejecutando en la actualidad bien lo ejecutará en el futuro. Un mapa consistente, con la parte formal de sus capacidades, con la parte informal (aficiones, inquietudes, preferencias) y con la parte potencial (aspectos de sus capacidades que claramente nos ofrecen recorrido de mejora).
La sistemática es sencilla, para cada tarea individualmente y para cada relación entre tareas ver cuales de las capacidades de nuestro mapa encajan o podrían encajar de forma más eficiente; y si no encontramos la “persona mágica” entonces “re-rediseñar” esa tarea o relación de tareas pensando en otra forma de conseguir lo mismo con lo que tenemos.
Los beneficios del nuevo enfoque
Los beneficios de abordar el rediseño y optimización de procesos con este método son numerosos: identificaremos capacidades; desarrollaremos áreas de la persona que contribuyen a mejorar no sólo su capacidad si no también un proceso o resultado (impacto en negocio). Además, aprovecharemos los recursos internos, de forma que reduciremos los costes de selección, desvinculación, deterioro de clima laboral. Haremos del proceso algo vivo, más adaptable a los cambios del entorno, que mejora y crece en efectividad a medida que crecen las personas que lo ejecutan por medio de su propio desarrollo.
Sigamos en ello, no dejemos de invertir en nuestro futuro como compañías.
José Luis Tamargo
SistemasyPersonas
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